服務創新緯度

1、簡要說明服務創新主要從哪幾個方面來進行？

服務創新最主要的是從服務的創新理念以及服務創新設計實踐的方面等等來進行有效的操作。

2、服務創新的思路

服務創新應把握好以下幾個方面
1.把注意力集中在對顧客期望的把握上
在競爭對手雲集的市場中,不必輕易改變產品本身,而應該把注意力集中在對顧客期望的把握上,認真聽取顧客的反應以及修改的建議,一般80%的服務概念來源於顧客。
2.善待顧客的抱怨
顧客的抱怨往往表明服務有缺陷或服務方式應當改進,這正是服務創新的機會。對待顧客的抱怨,均應立即妥善處理,設法改善。以耐心、關懷來巧妙解決顧客的問題,這是服務創新的基本策略。
3.服務要有彈性
服務的對象相當廣泛,有不同期望及需要,因此良好服務需要保持一種彈性。服務有許多難以衡量的東西,一味追求精確,非但難以做到,反而易作繭自縛。
4.企業員工比規則更重要
創新就是打碎一種格局以創造一種新的格局,最有效的策略就是向現有的規則挑戰,挑戰的主題是人。通常,顧客對服務品質好壞的評價是根據他們同服務人員打交道的經驗來判斷。
5.用超前的眼光進行推測創新
服務是靠顧客推動的。當人們生活水平低於或等於生存線時,其需求模式是比較統—的。隨著富裕程度的提高,消費需求由低層次向高層次遞進,由簡單穩定向復雜多變轉化。這種消費需求的多樣化意味著人的價值觀念演變。
6.在產品設計,和體現的服務要與建立一攬子服務體系結合起來
產品創新從設計開始,服務也從設計開始。要在產品中體現服務,就必須把顧客的需要體現在產品設計上。在產品設計中體現服務,是一種未雨綢繆的創新策略。要使顧客滿意,企業必須建立售前、售中、售後的服務體系,並對體系中的服務項目不斷更新。服務的品質是一個動態的變數,只有不斷地更新才能維持其品質不下降。 售前的咨詢、售中的指導、售後的培訓等內容會隨著時間的推移使其性質發生變化,原來屬於服務的部分被產品吸收,創新的部分才是服務。所以,企業不創新,就沒有服務。
7.把「有求必應」與主動服務結合起來
不同的企業對服務的理解不同。其中,很多企業對服務的定義過於狹窄。餐飲企業對服務的理解可能就是笑容可掬;設備銷售企業,可能把服務理解為「保修」;銀行可能認為服務就是快捷並不出差錯;商品零售企業可能認為服務就是存貨充足和免費送貨。這些理解都只是把服務限定在「有求必應」的范圍內,滿足於被動地適應顧客的要求。 一個企業要在競爭中取勝,僅僅做到「有求必應」是不夠的,應不斷地創新服務,由被動地適應變為主動地關心、主動地探求顧客的期望。比如國際商用機器公司認為,公司的發展是由顧客和市場推動的,主張把公司的一切交給顧客支配。
雖然許多公司的產品在技術上勝過國際商用機器公司,其軟體用起來也很方便,但是,只有國際商用機器公司肯花功夫來了解顧客的需要。他們反復細致地了解顧客的業務需求,所以,顧客願意選用國際商用機器公司的產品。可見一個企業不去主動地探求顧客需要哪些服務,或僅僅做到符合標准而不去創新,就註定要被消費者所拋棄。
8.把無條件服務的宗旨與合理約束顧客期望的策略結合起來
企業不遺餘力地滿足顧客的需要,無條件地服務顧客,是達到一流服務水平的基本原則。但在策略上必須靈活。合理約束顧客的期望常常是必要的。顧客對服務品質的評價,容易受其先入為主的期望所影響,當他們的期望超過企業提供的服務水準時,他們會感到不滿;但當服務水準超過他們的期望時,他們會大感滿意。企業有必要嚴格控制廣告和推銷員對顧客的承諾,以免顧客產生過高的期望。而在實際服務時盡可能超出顧客的期望。正確地處理無條件服務與合理約束兩者的關系,是企業在服務創新中面臨的挑戰。
9.把企業硬體建設與企業文化結合起來
服務行業應用現代科技,對企業的基礎設施進行大規模的投資,不僅能極大地擴大服務種類、提高服務效率,而且還能夠帶來顯著的競爭優勢。

3、什麼是服務創新？

就是做一些目前市場上沒有的或者很少有的服務行業。或者一些服務手段。

比如第一個提出開家政公司的，他當時就是服務創新。

又或者第一提出產品7天內，不需要任何條件可以退貨的,這也屬於。

4、服務創新的途徑

服務創新有以下五種途徑：全面創新，藉助技術的重大突破和服務理念的變革，創造全新的整體服務。其比例最低，卻常常是服務觀念革新的動力。‚局部革新，利用服務技術的小發明、小創新或通過構思精巧的服務概念，而使原有的服務得到改善或具備與競爭者服務存在差異的特色。ƒ形象再造，是服務企業通過改變服務環境、伸縮服務系列、命名新品牌來重新塑造新的服務形象。④改型變異，通過市場再定位，創造出在質量、檔次、價格方面有別於原有服務的新的服務項目，但服務核心技術和形式不發生根本變化。⑤外部引入，通過購買服務設備、聘用專業人員或特許經營等方式將現成的標准化的服務引入到本企業中。
服務創新需要跨學科的交流和合作，它是一種技術創新、業務模式創新、社會組織創新和需求、用戶創新的綜合。最有意義的服務創新來自對服務對象的深入了解，這個深入比一般的產品創新要深入得多。

5、服務創新的概念

<

6、企業為什麼要創新

其一，從企業生命生長和自身健康的角度，創新之於企業就相當於企業的營養液。當企業極度缺少創新的營養的時候，企業的生命力機會逐步減弱，會呈現慢慢地老化、終止的情形。這就是常說的：「不創新，慢慢死」。當企業劇烈的開展創新相當於注入過量的營養液的時候，企業的各個機體器官是很難適應的，會呈現劇烈的不適症狀，乃至突然不行了的情況出現。這也就是常常說的：「急創新，快點死」。這種比喻是有一定道理，其揭示的是：「只有適度、恰當的創新，對企業才是有益的」。過多過少、過快過慢，都是不恰當的，對企業的生命力都是有影響的。所以，企業要把握好創新的度、創新的點和時機，這種精微控制是最困難的。
其二，從企業創造價值的角度，為確保可持續地價值創造，唯有大膽創新一條路。企業的基本使命是為用戶（客戶）提供產品或者服務，並獲得利潤。獲得利潤是企業生命得以保障的必要條件，保障利潤必須是企業能夠贏得超於平均水平之上的盈利能力。確保這種能力，不僅僅限於創新，這一點要清醒。但是，創新是企業保障利潤水平的最高最好門檻。在市場中，能夠提供相同產品或者服務的企業千帆爭渡，PK的結果取決於各自的「能力」，這種能力集中體現在「保障自身利潤」的能力上。而唯有創新，才是最好的保障。也就是常常說的：「進攻，是最好的防守」。對於市場中的某類產品或服務僅有幾家甚至一家企業能夠提供的情形，創新也是尤為重要的，高處不勝寒就是這個道理。稍有不慎，滿盤皆輸的情況，也是不少見的。依靠政策性實現市場壟斷（半壟斷）的企業除外，他們創新的動力的確是不會太足的。
其三，高度簡單概括，企業實施創新有三個著力點切入點，分別是企業的「能力」、「潛力」、「趨勢」。其中，企業的能力是創新的中間層，企業的潛力是創新的基礎層，企業的趨勢是創新的引領層。這樣分解的目的是將創新從籠統的表述、或者說仁者見仁智者見智、又或說好比盲人摸象的情形下，進行一個分解和分層的嘗試，將問題分解之後有助於更准確的聚焦目標。企業的能力即是當下、眼前，也就是說可以看得清楚的，企業在1到2年內能夠實現的目標；企業的能力以為是眼前、是當下，被關注的是最多的，甚至是聚集了一些企業的全部注意力。所以，能力是企業生長的「氣」、「打鐵需要自身硬」；企業的潛力不容易被發現，不容易被重視，不容易被系統性的構建並加以評價，這涉及了企業的生命力的本質——潛力是推動企業不斷生長發展的DNA。沒有潛力的企業，過了幾年就會展現出來生命力的快速衰竭；突然失去潛力的企業，也會在幾年的光景下走向衰退和蕭條。潛力因為具有潛伏性，屬陰，所以極易被忽視，也不容易被證明對於錯，這是企業發展的重大挑戰，但也是提出來需要更加重視加以應對的層面。所以，潛力是企業生長的「地」、厚積而薄發；企業的趨勢從廣義上包含了除企業內部系統之外的所有其他系統的環境變化及其趨勢，比如國際、國內經濟形勢、區域產業環境變化趨勢等等；從狹義來說就是自身所從事的產業的天花板、岔路口、未來的未來等等。所謂順勢而為、乘勢而上、趨勢致勝，講得這些道理對於企業判斷和定位而言也是一樣適用的。所以，趨勢是企業生長的「天」，「雖有智慧，不如乘勢」。
企業要生長，需要經常看看天時（趨勢）、看看地利（自己的潛力）、看看自己由多大的能力，這樣才能確保及時應變、持續發展、生生不息。
其四，創新是有方法論和實施路線圖的。1）按照現代管理學之父德魯克先生的研究和總結，企業創新首先要抓住先機、機遇，而先生總結好了「企業創新機遇的來源」一共有七類，這個企業家可以自己對照，作為提升企業創新水平的指引；2）創新必然是相對守成而言、相對企業形成的傳統而言，應該是不破不立（自己和對手）的。所以對於1到N發展的企業而言，創新的實施最好的辦法是從企業裡面給出更多更大的獨立發展空間；對於從0到1的企業而言，它們只剩下創新了，非生即死，所以對待創新是最決絕的，當然了這種情況下失敗率自然高，這也是客觀的。3）創新由技術驅動和需求驅動兩種類型，企業普遍願意採取市場驅動的方式開展創新，這種看似容易把握和風險不大，但是創新帶來的價值杠桿也就不會太大。最好的創新是從技術驅動的角度謀求和嘗試，這種情況下的價值杠桿是最大的。當然，由於情形是如此的復雜，企業的創新應該是沒有定式的，這一點最後一定要補充一下。
企業與創新，其實真正的立足點、把握點在於是否具有企業家精神，如同人一樣在其精神層面。

7、創業精神有哪些重要的維度

創業精神的重要維度主要包括6個：

1、堅定地信念和精神；

2、目標方向確定，永不言棄精神；

3、理想主義情懷和精神；

4、大膽敢闖精神；

5、誠信精神；

6、創新精神。

8、創新的成功更應該從哪些維度衡？

創新的成功，要有獨特的思維，要有堅持不懈的努力，敢於堅持自己的看法。

9、請問員工福利如何創新

在美世的組織下，10多家主要的團體員工福利保險供應商在上海世博洲際酒店匯聚一堂，就如何在風險保障福利、醫保補充醫療福利和高端醫療福利領域內進行創新與合作，以提升員工的保障水平和對服務的滿意度，持續擴大市場規模，推動團體福利保險市場健康發展等方面，進行了廣泛和深入的探討。 根據《中國保險統計年鑒》的數據統計顯示，在過去的五年中，團體員工福利保險（包括定期壽險、短期意外險和健康險等）的市場規模一直停留在200億元人民幣左右。盡管市場主體日漸增多，團體員工福利保險的產品創新卻還遠跟不上市場的需求，賠付率不斷上升，費率卻停滯不前，就連高端醫療福利這一新興細分市場，近幾年也慢慢從「藍海」變成了「紅海」。面對這種狀況，美世大中華區總裁兼MMC中國區董事長郭鑫先生表示，「美世在與企業客戶交流的過程中發現，實際上企業和員工還有很多的保障需求，市場上並未有合適的產品來完全滿足這些需求，這對保險供應商而言，既是挑戰也是難得的機遇。」 美世中國區醫療和員工福利業務總經理兼上海美世保險經紀有限公司總經理范志華先生在其主題演講中介紹道，「員工福利創新可以從以下三個緯度著手：體系、保障和管理」。 在「體系創新」方面，彈性福利是當前的一個熱門話題。彈性福利體系的很大一個部分是由核心和自選的保險福利項目組成，美世也有專門的彈性福利管理系統和外包彈性福利管理團隊，來服務相當規模的員工群體。在這個過程中，美世發現保險供應商在很多方面有創新的空間，如增加自選福利的可攜帶性，在員工離職或退休時仍能延續其風險和醫療保障；提供更靈活的核保安排，或有既往病史的員工，也能以合適的價格購買到所需的保障；更多地運用網上的注冊和查詢系統，為員工提供加入自選計劃的便利等。 在「保障創新」方面，如果保險供應商能聚焦於彌補目前員工保障方面存在的巨大缺口，員工福利保險的市場規模完全有可能在未來幾年翻番。目前團體員工福利存在的保障缺口包括： 首先，員工在失去工作能力、失業或退休時面臨極大的保障不足問題。滿足員工對「安全」的需求，是企業提供員工福利的基礎價值所在。然而，根據中國目前法定福利的要求，員工因病喪失工作能力後，一般最長只能享有兩年的醫療期，尤其對外企員工而言，接下來就面臨與企業解除勞動合同，經濟收入來源和持續的醫療費開支都失去了保障。而在發達國家非常普遍的長期失能保險，在中國由於產品少，價格昂貴，缺乏普遍認可的「失能」鑒定方式，還令企業望而卻步。范志華先生表示，美世經過四年的不懈努力，已成功地為多家領先企業安排了該項福利，在中國的合法供應商也從一家增加到數家。通過適合中國國情的產品設計和定價，這一險種完全大有可為，預計會率先在中高端人群中迅速普及。 其次，員工在醫療費用保障方面還存在巨大缺口，補充醫療保險的市場操作存在的誤區亟需扭轉。目前中國的醫保和正在推進的醫療衛生體制改革，還是以「廣覆蓋、低保障」為主要原則。員工如果希望享有全面的醫療保障和高質量的醫療服務，如特需門診、高級病房、私家診所、療效更好的自費葯和診療服務時，無論醫保還是企業提供的補充醫療保險都極少覆蓋相關費用。中國衛生統計數據顯示，目前中國的醫療保健開支中，個人自付費用仍佔到50%以上。 IBM公司的陳彤醫學博士分析，如果有員工得了非常嚴重的疾病，例如惡性腫瘤，醫療費用會相當龐大，曾經看到一個員工白血病的費用在70萬左右，這對於一般的工薪階層而言是無法承擔的。而目前市場上的重疾產品通常的保額只有10萬，僅是杯水車薪，企業提供的補充醫療險也往往不能報銷自費葯和自費診療項目費用。從企業和員工的角度來看，他們非常迫切希望能有相關的產品出來，彌補這一塊的保障不足。 某保險公司參會人士指出，目前的商業補充醫療保險存在巨大的誤區，即將醫保不予賠付的起付線（免賠額）和共付比例部分做了簡單的補充，造成的後果是醫保的風險控制機制被商業保險抵銷了，醫保整體的醫療費用的行為擴大，反過來導致商業保險每年的賠付率上漲速度過快。如需真正回歸保險的本質，商業補充醫療保險應減少門診小額理賠，通過責任分擔讓員工對自己就醫行為負起更多的責任，而將重點放在對巨災風險和大病的自費診療項目的賠付上。 第三，將健康管理引入醫療保險的計劃設計，通過從源頭上改變員工的行為習慣，從而達到控制健康風險和降低理賠率的目的。在國外，越來越多的企業和健康保險公司積極參與到干預員工健康風險上面來：如員工戒煙、參加鍛煉或減輕體重，可獲得一定的獎勵或保費優惠；通過對慢性病和重大疾病進行個案管理，從而降低醫療費用開支等。 在「管理創新」方面，可關注的領域包括員工健康管理、福利成本管理和供應商服務管理，以有效提高員工滿意度、員工隊伍的生產力，以及成本的長期可持續性。陳彤醫學博士舉了一個例子，IBM公司在幾年前引進了第三方外部審計，保險公司的服務明顯改善，員工投訴率顯著降低，理賠的准確率、時效性等可以達到國際的標准，企業和員工的滿意度也因此大幅增加。 此次會議通過圓桌會談和分組討論的形式，對團體保險所有關鍵領域：產品設計、核保定價、資金安排、系統數據分析和客戶服務等，進行了充分的探討和互動，並希望通過主要團體員工福利保險供應商的創新與合作，共同推進團體保險行業的發展。同時，美世專家也對團體保險市場的主要機遇和發展趨勢進行了預測。

10、企業領導者的類型有哪些？

轉載以下資料供參考

組織中的領導者是復數而非單數，是一群人而非一個人。領導者的類型按不同的角度可劃分為多種類型，如從制度權力的集中度，
可分為集權式領導者和民主式領導者。從創新緯度，可分為維持型領導者和創新型領導者。
1、集權式領導者
所謂集權，是指領導者把管理的制度權力進行收攬的行為和過程。因此，所謂集權式領導者，就是把管理的制度權力相對牢固地進行控制的領導者。由於管理的制度權力是由多種權力的細則構成的，如獎勵權、強制權收益的再分配權等，這就意味著對被領導者或下屬而言，受控制的力度較大。在整個組織內部，資源的流動及其效率主要取決於集權領導者對管理制度的理解和運用，同時，個人專長權和影響權是他行使上述制度權力成功與否的重要基礎。這種領導者把權力的獲取和利用看成是自我人生價值的實現。
顯然這種領導者的優勢在於，通過完全的行政命令，管理的組織成本在其他條件不變的情況下，要低於在組織邊界以外的交易成本。這對於組織在發展初期和組織面臨復雜突變的變數時，是有益處的。但是，長期將下屬視為可控制的工具，則不利於他們職業生涯的良性發展。
2、民主式領導者
和集權式領導者形成鮮明對比的，是民主式領導者。這種領導者的特徵是向被領導者授權，鼓勵下屬的參與，並且主要依賴於其個人專長權和影響權影響下屬。從管理學角度看，意味著這樣的領導者通過對管理制度權力的分解，進一步通過激勵下屬的需要，去實現組織的目標。不過，由於這種權力的分散性，使得組織內部資源的流動速度減緩，因為權力的分散性一般導致決策速度降低，進而增大了組織內部的資源配置成本。但是這種領導者對組織帶來的好處也十分明顯。通過激勵下屬的需要，組織發展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，能夠充分地積累和進化，員工的能力結構也會得到長足提高。因此，相對於集權式領導者，這種領導者更能為組織培育未來發展所需的智力資本。
3、維持型領導者
維持型領導者一般也稱為事務型領導者（transactional leader）。這種領導者通過明確角色和任務要求，激勵下屬向著既定的目標活動，並且盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協作活動提高下屬的生產率水平。他們對組織的管理職能推崇備至，勤奮、謙和而且公正，將把事情理順、工作有條不紊地進行引以為自豪。這種領導者重視非人格的績效內容，如計劃、日程和預算，對組織有使命感，並且嚴格遵守組織的規范和價值觀。
4、創新型領導者
1）魅力型領導者
這種領導者有著鼓勵下屬超越他們的預期績效水平的能力。他們的影響力來自以下方面：有能力陳述一種下屬可以識別的、富有想像力的未來遠景；有能力提煉出一種每個人都堅定不移贊同的組織價值觀系統；信任下屬並獲取他們充分的信任回報；提升下屬對新結果的意識，激勵他們為了部門或組織而超越自身的利益。這種領導者不象事務型領導者那樣不擅長預測，而是善於創造一種變革的氛圍，熱衷於提出新奇的、富有洞察力的想法，並且還能用這樣的想法去刺激、激勵和推動其他人勤奮工作。此外，這種領導者對下屬有某種情感號召力，可以鮮明地擁護某種達成共識的觀念，有未來眼光，而且能就此和下屬溝通，激勵他們的工作方向。
2）變革型領導者（transformational leader）
這種領導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，並能對下屬產生深遠而且不同尋常的影響，如美國微軟公司的比爾·蓋茨。這種領導者關心每一個下屬的日常生活和發展需要，幫助下屬用新觀念分析老問題，進而改變他們對問題的看法，能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達到組織或群體目標而付出加倍的努力。
3）戰略領導者
戰略領導者的特徵是用戰略思維進行決策。戰略，本質上是一種動態的決策和計劃過程，追求的是長期目標，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目標基礎。因此，戰略的基本特性，是行動的長期性、整體性和前瞻性。對戰略領導者而言，是將領導的權力與全面調動組織的內外資源相結合，實現組織長遠目標，把組織的價值活動進行動態調整，在市場競爭中站穩腳跟的同時，積極競爭未來，搶占未來商機領域的制高點。戰略領導者認為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構成。他們的焦點經常超越傳統的組織邊界范圍中的活動，進入組織之間的相互關系地帶，並將這種區域視為組織潛在的利潤基地。
戰略領導行為是指有預見、洞察、保持靈活性並向他人授權，以創造所必須的戰略變革的能力。戰略領導是多功能的，涉及通過他人進行管理，包含整個企業的管理，並幫助組織處理隨著競爭環境的巨變帶來的變化。管理人力資本的能力是戰略領導者最重要的技能。能乾的戰略領導者有能力創造產生知識資本的社會結構，能提出組織創新的思想。現代社會的競爭，將不止是產品之間或組織之間的競爭，更是組織管理人員的思維方式之間和管理框架之間的競爭。戰略領導者行為的有效性，取決於他們願意進行坦盪、鼓舞人心但卻是務實的決策。他們強調同行、上級和員工對於決策價值的反饋信息，講究面對面的溝通方式。
戰略領導者一般是指組織的高層管理人員，尤其是首席行政長官（CEO）。其他戰略領導者還包括企業的董事會成員、高層管理團隊和各事業部的總經理。不管頭銜和組織的功能怎樣，戰略領導者一般具有不可授權的決策責任。沒有戰略領導者，也就無所謂戰略的提出與實施。