創業寒冬

1、談談創業這件事：我的項目是如何讓失敗的

我曾經靠著自己的雙腿走到了半山腰，卻只能跟隨夕陽落回山腳。因為我們走的那條路，註定攀不上山峰。
一.商業方向：選擇比努力重要得多
創業的過程實際上是一大堆互相關聯、彼此影響的選擇題。其中還隱含著一個特殊機制：最初的幾道題會影響到你之後所有的選擇傾向。
1.我們放棄了賺錢的傳統模式，選擇了燒錢做規模拿融資的「互聯網模式」
做這道題時正是互聯網最狂熱之時，所有人都以為互聯網無所不能、所向披靡。相比兩年前那個浮誇的氛圍，我們是很踏實認真的人，但作為上進青年的我們亦渴望能用互聯網變革傳統，為更多人創造更大價值。幾個月後，我們拿到了兩家知名VC的天使融資，兢兢業業地向著下一輪走去。
然後，下一輪沒來，資本寒冬來了。更致命的是整整花了2年時間，我們的互聯網模式都沒跑通。沒跑通的原因，和最開始的認知、過程中的做法相關。盡管我們有一個很靠譜的核心團隊，盡管我們付出了巨大的努力也取得了一些成就，但都白搭了。
回到最初，如果選擇的是賺錢的傳統模式，我有信心一年150萬凈利潤三人分。但我想說的實際上不是當初應該選擇什麼，而是那時的我們做起事情來雖然求真務實，但在看待創業這件事上卻是：理念大過現實。
2.我們選擇了一個低頻、低利潤的大市場來做互聯網
當時我們認為低頻不是什麼問題，我們可以從低頻切入，先吊打傳統，再拓展至高頻。但是，移動互聯網發展至今，其最深層的游戲規則已從無數結果中得到昭示：只有兼具高頻需求和大市場兩點，才能在互聯網中通過燒錢做規模存活下來。
當時我們認為低利潤不是什麼問題，只要有一個廣闊的大市場能讓我們把規模跑起來就行。但是，在某個時間點上，我突然意識到低利潤是最致命的軟肋。
一方面，低利潤讓做大規模的成本變得很高，進而限制你做大規模。大多數互聯網公司起量的因素除了更高效就是價格戰。在一個高利潤市場上，發動價格戰的成本相對低，在一個低利潤市場上，發動價格戰的成本高得嚇人，因為本來就沒什麼降價空間。而為了活下去，你又不能虧損太多，所以你只能尋找其他途徑去做大規模。但一個低利潤的市場往往是被做爛掉的，取巧的方式幾乎沒有，因此你只能靠不斷將運營精細化再精細化，去硬碰硬。這樣的打法很累，並且也算不上很快。
另一方面，更要命的是低利潤讓你的市場體系無法良性循環。一個優秀員工在一家公司能否長期發展受兩個現實因素的制約：第一，他的不斷付出能為他換來相應物質報酬，但是我們受限於低利潤，要一層一層分給管理人員和業務員的物質激勵少；第二，他的不斷付出能讓他在體系中不斷晉升，但是市場的晉升依賴於規模的擴大，而低利潤束縛了做大規模的步伐。這兩樣我們都給不到，因此寄託著希望的人才流失掉了。而我們的市場模式，對管理人員的管理門檻要求很高，對業務員的素質要求也很高，於是人才的培養成本很高。低利潤造成的高流失碰上業務本身的高門檻和人才培養的高成本，兩者的矛盾讓整個市場體系陷入死循環。
二.產品開發：從 2個月到 2年
我們的app產品開發簡直是一場噩夢。最開始規劃的是2個月上線第一版，然後2個月推遲到4個月、4個月推遲到6個月、6個月推遲到1年……直到2年後，項目宣告失敗，我們的產品仍未正式投入使用。
1.明明沒犯錯卻錯得特離譜
我們的核心團隊里沒人懂產品和技術。這種情況的最佳做法是：第一，找利益無關的技術大牛評估難度和節奏；第二，找到經驗豐富的開發人員主導產品。實際上，我們也是這樣做的，執行得也挺好，感覺事情朝著靠譜的方向在發展。
但是，技術大牛的評估並不具備現實意義。首先，技術大牛完全是從他的角度做出的評估。比如一個騰訊的大牛告訴你這個easy啦，是建立在騰訊內部的程序員非常優秀這個現實基礎上。而作為一個初創公司，我們只能找到很普通的程序員。其次，這個產品所涉及的技術，大牛都不一定做過，就算從他的角度出發也不一定估得准。
並且，我們把產品交到了一個只是看上去靠譜的傳統開發手上。找到這人時，我們無比欣慰。第一，這個人是核心成員的親戚推薦。第二，這個人簡直是暖男一枚，跟他聊項目如沐浴春風。第三，這個人有十年開發經驗，金融系統都做了無數，還怕移動開發不成。但事實很慘痛，這人完全是個忽悠范，各種打太極耍嘴皮，至少耽誤了產品半年的進度。
2.嘴上說著敏捷開發，手上做著重度開發
在正式開發前，我們面臨一個抉擇：先開發web還是app。為了用戶體驗，我們選擇了後者。後來，投資人也問我們為什麼不先做web，我們也說為了給用戶最好的體驗。而後來的事實證明：如果當初做的是web，整個項目完全可能起死回生。第一，我們要處理的是一個低頻需求，非常適合做web。第二，做web可以快速試錯，驗證模式可行性，而app的重度開發做下去簡直沒有回頭路。第三，web的開發成本極低，做app我們技術團隊的支出最高達13萬/月。第四，做web可以更加聚焦到最重要的功能上，而不是像app重度開發什麼功能都想做。
理念上，我們內部不斷強調「敏捷開發」，但行動上，完全與之背道而馳。第一，是受自身的局限性，懂敏捷開發和實踐中遵循敏捷開發是兩碼事。第二，對用戶體驗的錯誤理解，過去我們一直認為保障用戶體驗就要給用戶最完整的功能，但實際上快速做出最主要的功能找用戶來體驗後，根據用戶和數據的反饋優化產品才是真正的保障用戶體驗。第三，產品邏輯陷進復雜的業務流程中，很多次重要的功能，其背後的業務邏輯異常復雜。第四，核心團隊一開始不懂開發，等到逐漸懂的時候，產品開發已經完全脫離了我們的掌控范圍。
我現在還記得產品開發進行了一年後，負責產品的夥伴對我說：「現在我們的app後台已經和淘寶的後台一樣復雜了，壞處是沒做到敏捷迭代，好處是產品本身已經具備相當大的彈性，對將來的拓展和再開發非常有利！」但是，我們能擁有的只有現在而已。
3.產品上線後我們立刻調整了產品方向
產品開發了一年半終於上線了。
然後，在還沒有正式給用戶使用的情況下，沒有進行任何試錯的情況下，我們做了三件事情。第一，技術團隊大規模裁員，因為公司沒錢了。第二，重新調整市場模式，因為覺得以前的模式起量不夠快。第三，重新調整產品方向，因為市場模式變了。
於是，產品的開發又開始了。而下一次上線沒幾天，項目就支撐不下去了。
三.模式探索：大幅試錯
正式創業前，我們就有個試錯的信條：小步快跑，不斷調整。但再次遺憾的是，我們再次做了相反的事。理念和行動在探索的黑夜中特別容易走散。
1.主營業務的市場模式經歷三次大幅調整
第一次調整後，初期特別痛苦，整個團隊特別不適應新的模式。但在調整中期，經過磨合和優化後，在關鍵數據上取得大幅進步，業務量也較初期實現了翻倍。但是第一個模式仍有它的缺陷：起量速度不夠快和市場體系不具備很好的復制性。
第一個模式試了半年就作廢，開始了第二次大幅調整。但第二個模式仍然沒有解決第一個模式的問題，業務量反而下降了。並且第二個模式還有一個更大的缺陷：人力成本翻了兩倍不止。
第二個模式試了半年後又作廢，開始了第三次大幅調整。但第三個模式本質上是對第一個模式的2.0版本，可以說是一次倒回。第三個模式依舊沒有解決上述問題，反而出現了更致命的問題：業務量指數級下跌。
在試錯上，市場模式和互聯網產品本質上是一樣的。都應該先選擇一個小的目標用戶群來進行驗證和優化，換句話來說就是用最小成本來試錯。我們在市場模式的探索上本應該這樣做：主體上維持第一個模式（有缺陷但能帶來業務量），在小范圍里推行第二個模式和第三個模式，以此測試市場反應和ROI。但實際上，我們的每次調整都是徹底推翻以前的模式再徹底重建，每個模式都只試了半年，每次調整都是大幅投入，最終嘗試到業務量崩塌。
2.支線業務不斷探索但都不了了之
主營業務不斷調整的同時，支線業務也在不斷探索。然而對於支線而言，公司核心成員根本無暇顧及。招來籌建新項目的人又總是報價高能力低，完全無法承擔一個新項目的探索與開發。再加上沒有公司核心成員的監管，基本屬於放養。不僅每次都是失敗，而且根本沒有形成任何具有延續性的方案和沉澱。
作為一個初創公司，既然一件事情完全沒有精力去掌控，自己也沒有想得特別清楚，那就應該果斷舍棄。
四.風險意識：近乎為零
1.寒冬來了，我們仍然穿著夏天的衣服
2016年末，互聯網資本寒冬來了。但在開年後，我們立刻做了在技術開發和市場運營上的大規模招聘。技術團隊由3人上升到10人，市場團隊由5名全職上升到近30名。
作為一個靠譜的團隊，我們一直在公司開銷上精打細算，力求開源節流。但我們節下來的流都是看得見的，在看不見的地方全憑拍腦袋，缺乏財務預警機制。
不到半年，錢就花完了。
2.財務預算失控
而且我們是在發不出工資時，才知道錢花完了。
一方面，我們把財務外包給了第三方機構，第三方機構的出賬速度極慢。另一方面，我們的財務系統本來就很復雜，又沒有建立相應的預警機制。
結語.
創業失敗後，我沒有一點不甘心。
因為……如果你犯了這么多錯最後你還成功了，不是更有失常理的事嗎？我失敗得理所應當，心服口服。
我收獲了我的失敗，也欽佩我當年的勇氣。那麼年輕的一個人，一頭扎進了未知的領域，沒有太多復雜的欲求，只想創造一片天地。歷經壓力與滄桑，最終理解了現實和自身的局限性。

2、「資本寒冬」是什麼意思

「資本寒冬」是一種現象，近期表現略為突出：初創企業融資較難，VC 們投資意願不強，於是創業者認為現在是資本寒冬（資本層面沒有錢了）。

之所以出現所謂「資本寒冬」，不是因為資本方沒有錢了，而是企業層面出了問題，沒有值得投資的好企業了。

對於資本寒冬的好壞，不同的人總是有不同的看法。對於那些習慣了資本運作模式的人來講，資本寒冬的來臨對於他們來講無疑是一劑毒葯，因為缺少了資本的支持後，他們的發展舉步維艱，不僅在資本風生水起的時代積累起來的優勢會盪然無存，在未來的發展中同樣優勢不再。

從積極意義上看，資本寒冬的來臨預示著以平台和流量為主導發展模式開始終結，新的世代將會開啟。

(2)創業寒冬擴展資料：

在資本寒冬中，並不受」資本寒冬「影響並且炙手可熱的6個領域：

1、基於共享經濟模式下個人對個人的服務領域

PWC估計，未來十年共享經濟的市場規模將要增加到3350億美元。目前分享經濟在國內的勢頭不錯，出行領域漸成規模，預測今後發展的方向主要以車、房等高價值的閑置資源和相對標准化且基於人的服務兩個方向為主。

2、商業WiFi領域

作為O2O的底層入口，商業WiFi被公認為下一個互聯網風口。商業WiFi起著越來越重要的作用，完成了O2O閉環。在解決設備布設問題、WiFi網路安全、數據安全等問題之後，商業WiFi變現成為整個行業關注的問題。

3、閑置用品置換領域

隨著人們物質生活水平的日漸富足，互聯網消費升級，剁手黨」瘋狂購物產生的大量閑置，直接催生了「閑置經濟」。再加上共享經濟大行其道，讓消費者處理閑置、進行閑散資源利用意識的崛起，對於閑置物品出售和購買需求正在井噴。

4、基於公積金智能化管理的互聯網金融領域

公積金是上班族的一筆隱形財富，但由於買房的低頻性，公積金賬戶的大量資金基本處於閑置狀態。根據《住房公積金2014年年度報告》，截止2014年底，我國住房公積金扣除提取後的繳存余額為37046.83億元，這意味著超萬億住房公積金未得到有效利用，成為「沉睡資本」

5、「互聯網+」時代的多語言翻譯服務領域

2015年中國內地公民出境旅遊達到1．1億人次，市場調查表示 94%的遊客表示在旅遊期間遇到了語言障礙，64%的遊客有興趣僱傭語言助手。中國快速發展的出入境旅遊業對移動翻譯服務提出了巨大的需求。

6、IT導購周邊的垂直電商領域

相對於整個電商而言，電商通常理解是在商業核心上仍然是傳統商業的傳承，說到垂直電商，以前垂直電商更多傾向從商品的物理屬性垂直，而現在垂直電商更傾向細分受眾從商品的延伸屬性進行垂直。新的垂直電商更符合用戶的價值取向和購買習慣。

3、英國陷入就業寒冬，政府採取了哪些促進就業措施？

英國早在上個世紀八十年代就是西歐國家中失業率數一數二的國家，失業率長期盤踞再百分之二十以上。為促進國家的經濟發展和維護社會的穩定，英國政府在促進就業方面也一直積極作為。並且也取得了良好的效果。英國政府在解決失業和促進就業方面有很多成功經驗值得我們借鑒。

自2013年開始，英國政府便拿出更多的財政空間從而加大對青年就業問題的輔助。英國大學生就業服務網站“enternships.com"的創始人兼首席執行官吉德.德伊說：”歐盟的一份研究報告指出，在2015年之後，歐洲的數字技術崗位的空缺將達到驚人的九十萬個。在和我們百分之二十以上的失業率相比，這反應了學校教育與現有市場需求之間的巨大溝壑。也反應了學校教育更不上市場需求。”

為此英國政府做出諸多努力。通過促進改變現有學校教學體制，構建市場與教育機構信息交流平台，重視職業教育和技能培訓。從多方面聯合積極促進畢業生就業。

2004年，英國政府成立了英國大學生創業促進委員會（NCGE），致力於促進高效對大學生企業家的培養，鼓勵大學生自主創業。

隨著該項目影響力的擴大，該機構升級為英國創業教育中心,其職能也不再僅僅為英國高校提供創業指導，還為其提供貸款服務，搭建高校企業交流平台，舉辦相關年會等。

與就業難的問題相比，英國失業率高的問題同樣讓英國政府十分棘手。為此英國政府通過構建官方失業交流互助平台，加強失業群體與現有企業網路交流。促進失業群體二次學習就業或通過互助形式進行再創業等方式減少失業群體數量和失業率。

總結：英國作為老牌工業強國盡管在冷戰後經濟發展一直十分滯後，但是其在促進就業方面所做出的巨大努力和取得的豐碩成果對於我們有相當大的學習意義。其成功的經驗也值得我們仔細研究學習。

4、一個企業怎樣才能做得長久

通過對大量企業的研究和分析，長盛不衰的企業普遍具有以下五大特點：具有冬天意識；不僅擅於低頭拉車，更會抬頭看路；穩健甚至略顯保守的財務結構；具有核心競爭力；持續為未來下注。

1.具有冬天意識

過去的三十年，雖然中國企業也面臨諸如市場競爭加劇、政策調整、局部的金融危機等各種挑戰，但受益於中國經濟的快速成長、經濟全球化引發的製造業轉移以及全球經濟（特別是發達經濟體）持續保持在一個較高的景氣度水平，中國企業普遍活得都比較滋潤，並沒有經歷過真正的經濟危機，與那些曾經歷經多次經濟寒冬，並且劫後餘生的歐美跨國公司相比，我們的企業顯然缺乏足夠的冬天意識。這就造成了在這場突如其來的危機到來的時候，中國的絕大多數企業並沒有做好過冬准備，它們中的很多甚至還繼續期望高歌猛進。然而，當這些企業家們還在繼續猛踩油門的時候，前路卻已經是暴風驟雨、冰雪寒冬。而對於這些一沒有準備棉襖、二沒有減速的企業而言，這場危機無疑是滅頂之災。

相反，我們可以看到，一些具備冬天意識的企業往往具有更強的生存力和發展力。這些企業能夠歷經多次危機而不倒的關鍵就在於他們時刻具有憂患意識，並始終為可能到來的「冬天」做准備。

華為這個80年代末期創辦於深圳的電訊設備提供商，在短短20個年頭，依靠自身，以其獨特的狼文化實現了快速的成長。依靠其精益求精的技術追求，世界各地的多個研發中心的研發能力保證，在與思科等國際巨頭對峙時絲毫不落下風。2004年與西門子合作，2005年與沃達豐達成全球采購框架協議，其後與美國、西班牙、荷蘭等地著名電信運營商合作，在2007年華為更是躋身移動網路全球三強，欲與老牌網路提供商愛立信試比高。就是這樣一個在外人看來順風順水的華為，其實早在2001年時就已經具有了「冬天意識」。2001年3月，正值華為企業經營發展勢頭良好的時候，華為公司總裁任正非發表了題為《華為的冬天》的文章。他在信中沒有提及個人的成就雲雲，而是「十年來天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也正是這樣才存活了這十年。失敗這一天是一定會到來，大家要准備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。在信中，任正非對華為的員工提出了要求，「我們大家一起想，怎樣才能活下去，也許只有這樣才能存活得久一些。」在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，足見其危機意識之濃。阿里巴巴，這個近幾年國內乃至世界矚目的明星企業，在小個子「外星人」馬雲的帶領下，打開了財富的大門。2007年11月6日的香港H版成功上市，阿里巴巴市值達1996億港元，一躍成為中國互聯網業首家市值超過200億美元的公司。但當時馬雲卻表示，「不管市值多高，阿里巴巴今天還是一個小公司，他只有8歲，還是一個孩子」。這個躲過了互聯網神話破滅所帶來的寒冬的小企業，其對於危機的到來總是那麼敏感和先人一步，也正是由於這種危機意識，使得阿里巴巴能夠躲過上次危機並在這次危機到來時，率先提出過冬論並且已經儲備了足夠的「現金」食糧。

同樣，比爾·蓋茨一直強調的「微軟離破產永遠只有18個月」，張瑞敏十多年來始終「戰戰兢兢，如履薄冰」，柳傳志則指出，「我們一直在設立一個機制，好讓我們的經營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。」

而華人圈的驕傲——始終保持著華人首富「李超人」稱號的李嘉誠先生對此顯然有著更加深刻的感悟。這個華人企業界的傳奇人物，自1950年創業，57年來，歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風暴，他的企業卻屹立不倒，反而不斷發展壯大，目前其旗下的業務已橫跨多個產業，遍布五十五個國家，走向日不落。在《商業周刊》記者問及其長勝秘訣時，李嘉誠是這樣回答的：「想想你在風和日麗的時候，假設你駕駛著以風推動的遠洋船，在離開港口時，你要先想到萬一懸掛十號風球（香港以風球代表台風強烈程度，十號相當於強烈台風），你怎麼應付。雖然天氣蠻好，但是你還是要估計，若有台風來襲，在風暴還沒有離開之前，你怎麼辦？我會不停研究每個項目在面對可能發生的壞情況下可能出現的問題，所以往往花90%的時間考慮失敗。」顯然，李嘉誠把他57年不敗歸功於他的風險意識和冬天意識。

從以上這些鮮活的例子中，我們不難發現，這些長期叱吒風雲的業界不倒翁都具有深刻的危機意識，這也正應了中國的一句古語「生於憂患，死於安樂」。顯然，無論是昨天還是今天，乃至未來，只有未雨綢繆、具有冬天意識的企業才能活得長久，活得精彩。

2.不僅善於低頭拉車，更會抬頭看路

能夠度過寒冬的企業必須擁有著扎實的內功，不僅來自於市場銷售數字的漂亮，更要有主導企業能夠長期發展的戰略體系及相應的戰略組織框架。細究此次深陷此次危機的中國企業，之前良好的市場經濟環境使得大多中國企業只知搶速度、占市場、多元化，在低頭拉車的同時卻忘記了抬頭看路。不知方向的拉車，結果不是原地打轉，便是撞在南牆。

如同《長壽公司》的作者、著名經濟與管理學家阿里·德赫斯提到「度過了無數寒冬的長壽公司歷經戰爭，經濟蕭條，技術和政治變革的洗禮，卻似乎總是能夠將自己的觸角伸展開，坦然地面對未來將要發生的一切。一句話，它們善長學習和適應環境。他們對環境非常敏感，能夠與時俱進，關注變化，適應市場，適應外界的需求。」

施華洛世奇代理人早就意識到歐美市場飽和，於是去開辟阿拉伯市場，金融風暴來了，歐美訂單滑落了60%，但是新興市場卻給他帶來了70%的增長，總量還增長了10%。廣東不少禮品企業已經關閉，而溫州的禮品行業卻展示出了驚人的耐「寒」力。因為溫州禮品商發現原來國外消費者都是買中高端禮品，現在開支縮水，不少人轉向買中低端產品，於是他們加大了中低端產品的開發。在第104屆廣交會上，很多溫州禮品商獲得了比往年更多的訂單。

注重長遠利益的長江集團董事局主席李嘉誠，更關注對經濟未來的把握，以及對企業戰略方向的管理與預測，正如他所說，他經常想的是幾年甚至十年以後的事情，這也正是李帶領長江集團在多次的蕭條、危機和金融海嘯中不受其害反而獲得大收獲的保證。在上世紀60年代局勢動盪不安的香港，銀行爆發信用危機，房地產價格暴跌，人心浮動，百業蕭條的情況下，李嘉誠再一次顯示了他的獨具慧眼和遠見卓識。他一方面加強穩固大後方「長江工業有限公司」，繼續在塑膠工業中保持獨占鰲頭的地位；一方面不動聲色地將工廠利潤和物業租金換成現金存放，並且通過不同渠道收集有關信息，充分利用這個千載難逢的機會，不緊不慢，胸有成竹地用現金，用最低價格收購那些急於將物業脫手，急需現金，棄港而去的「有識」之士的地皮和舊樓。也就是說，從1959～1969年，在香港經濟幾度沉浮的動盪歲月里，在人們爭先恐後地拋售大量地皮，物業的時候，不急功近利的李嘉誠在給自己留有餘地——「長江工業有限公司」和大量物業的基礎上，冒了一個不大不小的風險.他有計劃，有步驟地利用現金將購置的舊樓翻新出租，再用所得利潤全部換取現金大量收購土地，並且採取各個擊破，集中處理的方式，將土地以點帶面，以面連片和縱橫交錯地發展。最終，憑借對香港經濟未來發展的准確預見和把握，李嘉誠又一次成為了贏家。

3.穩健甚至略顯保守的財務結構

那些經濟過多次危機的長壽企業，大多擁有一個共同點，即相對穩健而保守的財務政策及財務結構。這些企業都不是通過大舉借債來實現自己的快速發展；他們對於利潤的追求也相對穩健，不會過於大起大落。企業能夠有機地把資金配置與戰略目標聯系起來。

長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，而其良好的資金配置使其足以應付企業成長的需要。相反，很多企業沒有長遠的戰略目標，當手中資金充裕時就盲目浪費，需要資金時卻又捉襟見肘，這說明他們不清楚資金的使用方式，也不明白長期利益比短期利益更重要的道理。持有現金能夠支持企業適時捕捉到機會或更好地應付危機。作為500強排名靠前的寶潔和思科，都表示維持合理的資產負債率，成為這些企業度過歷次重大危機的法寶之一。

微軟就是一個很好的例子。微軟公司不僅沒有負債，而且還擁有500億美元的現金。在IT業的低潮期，這個軟體巨人變得更加不可戰勝。比爾·蓋茨進入任何一個新興領域都會令人不寒而慄。在新興行業的資金消耗戰中，不論是自己投入資金研發以競爭，或者直接買下競爭對手，微軟都顯得游刃有餘。

面對此次危機，李嘉誠的旗艦公司和記黃埔已經確立了「持盈保泰」策略，採取了一貫的異常保守的理財手法，持有221億美元(約1724億港元)資金，有多達69％、接近1190億港元以現金存放，其餘主要投資在最穩妥的政府債券上，股票投資僅占相當小比重。和黃管理層多次已經強調，完全沒有投資企業債券、結構性投資工具和累計期權產品。多次的事實證明穩健的投資策略是李先生長期致勝的不二法寶。

在中國房地產行業，企業普遍奉行舉債經營，負債率高達80%～120%之間,而不同於這些企業，卻有少數企業比如萬科、華潤置地等卻保持著較低的負債率，後者更是負債率只有不到50%，並且擁有數以百億計的現金儲備，正是這些以前的「閑錢」為兩家企業的過冬提供了堅實的儲備。而相反，那些通過大額舉債進行擴張的企業，如今卻在品嘗他們自己種下的苦果。

縱觀企業發展史，我們發現那些經常被人詬病甚至恥笑的財務保守型企業往往擁有更長久的生命力，他們信奉的准則永遠是穩健第一，而穩健是可持續的前提。顯然，天有不測風雲。沒有人知道明天會發生什麼，而一旦危機來臨，只有擁有健康財務基礎的企業才能擁有更多、更好的生存機會。

4.具有核心競爭力

那些具有50年甚至百年歷史的企業，時至近日，依然保持著超強的競爭力，在多個行業占據著重要的位置。是什麼使這些「怪物」經歷了百年的歲月依然熠熠煥發著青春？是什麼使他們立於不敗之地?答案在於這些企業的核心競爭力。

核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授加里?哈默爾（GaryHamel）在其合著的《公司核心競爭力》（）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：「在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關於怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。」競爭戰略大師波特曾經給過這樣的描述：「核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。」

在這一輪經濟寒冬中，除少數極端的激進派之外，大部分倒下去的企業其實都是缺乏甚至沒有核心競爭力的企業。沒有一技之長、沒有自己的絕活的企業，在經濟好的時候可能還能有口飯吃，但一旦經濟環境不好了、市場下滑了，那麼它們也往往是最早一批倒下去的企業。廣東省委書記汪洋顯然也深刻認識到了這一點，他曾有過這樣的表述，倒閉的企業都是因為落後的生產能力被淘汰，政府要妥善安置下崗失業工人，但不能去救落後的生產能力。

在大多數普通企業在這一場世紀海嘯中風雨飄搖的時候，我們也看到了另外一些企業，它們憑借自己長期打造的核心競爭力依舊保持了穩定的增長。珠海格力就是這樣一家企業。2008年是空調行業名符其實的「冷年」，作為行業龍頭企業，憑借著十幾年堅持走的自主創新、自主研發之路，以及正確的經營策略，2008年上半年，格力電器實現營業收入249.52億元，同比增長24.44%；凈利潤10.04億元，同比增長104.67%。2008年10月8日，格力電器攜手聯想、華為等行業巨頭一起挺進由國際管理咨詢公司羅蘭?貝格和《環球企業家》雜志聯合評選的「2008年最具全球競爭力中國公司」。這是格力電器連續第二次獲此殊榮20強。同時，格力電器也是20強中唯一一家專業化家電製造企業。在和記者談到此次金融危機對企業產生的影響以及格力為什麼逆勢飄紅的原因時，格力電器副董事長兼總裁董明珠這樣表示，金融危機面前企業還是有自己的核心競爭力，才是可以順利過冬的關鍵。現在有很多企業面對很大的問題，包括有的企業不停的裁員、減產這些，在很大程度上說明這些企業本身內部存在一些問題。而格力顯然擁有了自己核心競爭力，遇到金融危機的時候，我們感覺到雖然有問題，但是我們能過得去。

商業世界是一個價值競爭和價值交換的世界，而核心競爭力是企業存在的價值基礎。如果你不能在能力上戰勝對手，完成與客戶的價值交換，那麼其實你也沒有多少存在的價值。即便你不願意退出，市場也會把你淘汰出局。顯然，對一個企業而言，決定你商業價值大小和可持續性長短的關鍵就在於你擁有什麼樣的核心競爭力。汪洋說的好，沒有能力的企業救也沒有用，早晚是個死，這是自然規律。大自然說不上是有情還是無情，冬去春來只是個規律；市場經濟說不上是熱情還是冷漠，適者生存就是法則。而只有如果你真正就具備了應對一切困難的核心競爭能力，你才可以就可以「任它風吹浪打，勝似閑庭漫步」。

5.持續為未來下注

為什麼有些企業總是能把握先機而另外大多數的卻不能，我們在進行一定的研究後發現，領先企業的轉型通常是在兩種情況下發生的：一是新技術的出現取代了舊技術，例如移動通訊領域的數字技術對模擬技術的取代，個人攝影領域的數碼相機對傳統膠片相機的取代；另一種是新的商業模式崛起使得傳統商業模式日薄西山，例如大型連鎖專業賣場對綜合百貨商店的影響，基於互聯網的商業對傳統商業的沖擊，精益生產模式對傳統生產模式的取代等。

每一次由於重大新技術或者商業模式出現引發的產業變革發生時，行動遲緩和目光短淺的企業都會付出代價。摩托羅拉在移動數字技術面前的遲緩和猶豫不決成就了諾基亞；微軟在互聯網來臨時的早期錯判險些葬送了自己。蘋果公司對個人電腦領域的開放式的組件化運營模式的視若不見，結果一度退出了主流市場。

雖然，准確預料每一次產業突變和轉型是一件非常困難的事，但這並不妨礙企業為這些隨時可能發生的突如其來的變化做好准備。而最重要的准備就是關注和培育新的業務，持續為未來下注。我們發現，那些在每一次產業變革大潮來臨時抓住機會的企業，都是那些持續為未來不確定性下注的企業。雖然老沃森對小型機並不看好，但他畢竟通過小沃森在該項目上下了注，結果當小型機市場風生水起的時候，IBM的小型機也自然趁勢而起，緊追當時行業的領頭羊DEC。微軟在互聯網賭注雖然下的比較晚，但幸好不算太晚，總算是抓到了尾巴。對於像IBM、微軟這樣的企業來說，最重要的參加了比賽，聽到了槍響，沒有完全掉隊，他們途中跑的技術都很棒，剛開始的落後並不會對他們最後的比賽成績產生太大的影響。

顯然，在日益復雜多變的商業環境面前，即使是今天最成功的公司也必須要做好多手准備，以應對突發的變革。不斷地對新鮮業務和模式持續關注和投入無疑會大大增加企業的戰略彈性，也進一步提升了企業在戰略轉型時的成功率。而那些不肯為未來下注，只沉溺於當前成功的企業，註定會倒在未來的某一天。

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書名：穿越寒冬

作者：［美］史蒂文·霍夫曼

譯者：周海雲

豆瓣評分：7.7

出版社：中信出版社

出版年份：2020-1

內容簡介：

當創業環境好的時候，風口之上，一切皆有可能；而當凜冬將至、風口不再、客戶不買單的時候，只有具備獨角獸思維、懂得為寒冬儲備能量的人，才能從眾多初創企業中脫穎而出，穿越寒冬！

在這本書中，作者霍夫曼向我們展示了初創企業走向成功的秘訣。他詳述了公司要如何創造寶貴的價值；為什麼某些商業模式註定成功，而某些註定與願景背道而馳；擴大公司的規模需要哪些要素；同時，他提醒創業者在什麼時候應該孤注一擲。

你應該復制競爭對手嗎？如何向投資人講述你自己的故事？如何利用游擊營銷和增長黑客？創新的領頭羊在世界各個國家有何不同？這本書從融資策略和獨角獸思維入手，找到了創業者在當下環境中的痛點，並且用作者的親身經歷來解答這些相關問題。

當人人都在感嘆創業不易時，霍夫曼卻認為，資本寒冬將讓市場重回理性。霍夫曼會帶你歷數實際做生意需要經歷的具體細節，會流下的汗水與淚水。無論是在實操層面還是在精神層面，這本書都有著非常大的指導意義，讓創業者早日突出重圍，超越極限，孕育出下一個商業獨角獸。

作者簡介：

［美］史蒂文•霍夫曼（Steven S. Hoffman）

 矽谷重量級創業教父、天使投資人、演講人、《讓大象飛》的作者。

 《福布斯》知名創業孵化器「創始人空間」的創始人兼CEO，人稱「霍夫曼船長」。

 曾為大企業和上市公司服務多年，任職於知名元搜索引擎公司InfoSpace、日本游戲公司世嘉，培訓過來自IBM、富士通和華為等公司的職業經理；作為白手起家的連續創業者，他開過手機娛樂公司、互動媒體公司和軟體開發公司……

成立「創始人空間」以來，霍夫曼致力於全球資源連接與整合，多年來培訓指導了全球數百家初創公司，其中就有為人熟知的圖片分享平台Instagram。他在舊金山和這些公司的創始人一起工作，幫助他們理解創新的基本方法、模式和矽谷的理念，並實際運用這些方法和理念來推出具有革命性的產品和服務。來自亞洲、歐洲和美洲的50多家全球合作夥伴都在廣泛採用他的團隊開發的創業培訓課程。目前，「創始人空間」已火速落戶中國。

霍夫曼常在矽谷及世界各地的科技及商業大會上發表演講，活躍於全球科技和創業社群中。身為創業導師，他也經常出現在《紐約時報》、TechCrunch、《福布斯》、《快公司》等歐美主流媒體上。他目前居住在舊金山，但大部分時間都在旅途中，訪問世界各地的創業公司、投資人和創新者。

6、2020年最冷寒冬賺錢項目有哪些？

想要創業，您至少需要考慮以下幾個方面的問題：
1、考慮合適的創業項目。比如您是想從事餐飲行業、服裝行業、互聯網行業、教育行業還是其他行業；是以加盟的形式創業，還是獨立經營；是經營網店還是實體店鋪。同時還要考慮您選擇的創業項目是否有發展前景，是否能夠盈利。
2、考慮自身是否具備資質。比如，如果您想從事餐飲行業，是否有這方面的經驗和必備知識。
3、考慮創業資金問題。任何創業都離不開創業資金，您是否已經准備好充足的資金。另外，任何創業都有失敗的可能，您是否已經做好可能虧損的准備。
如果您正在創業，周轉資金不足，那麼可以嘗試申請借款。現在有很多助力小微企業資金周轉的信貸平台，記得一定要選擇正規平台，比如度小滿金融，額度高利率低，據了解度小滿金融的信貸用戶中，有七成是小微企業主，大品牌更安心。對於小微企業家庭，2021年5月21日，度小滿金融推出以「家和萬業興」為主題的助力小微活動，提供10萬份「日息萬一+百萬保險」禮包。數量有限，先到先得，具體活動詳情請以度小滿金融APP頁面顯示為准。
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