業務創新管理創新

1、管理創新的內容包括哪些

管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等的創新。何道誼按功能將管理創新分解為目標、計劃、實行、檢饋、控制、調整、領導、組織、人力九項管理職能的創新。按業務組織的系統，將創新分為戰略創新、模式創新、流程創新、標准創新、觀念創新、風氣創新、結構創新、制度創新。以企業職能部門的管理而言，企業管理創新包括研發管理創新、生產管理創新、市場營銷和銷售管理創新、采購和供應鏈管理創新、人力資源管理創新、財務管理創新、信息管理創新等類創新。
管理創新的內容也可以分為三個方面:
1)管理思想理論上的創新;
2)管理制度上的創新;
3)管理具體技術方法上的創新。
三者從低到高，相互聯系、相互作用。

2、什麼是企業管理創新？有哪些管理創新方法？

從設計創造價值、供應鏈整合，到對產品、設計、研發、IT等進行外包而獲利，以及並購管理方式等進行的創新，簡言之，管理創新就是企業根據生產經營的客觀要求和科技發展的條件，對傳統的企業管理模式和管理方法進行改革、改進和改造。

通過管理創新，培育和實施先進的企業文化和經營方式，使各種生產要素有機結合，資源得到優化配置，生產效率不斷提高，從而保證企業產品的質量和企業的競爭能力。管理創新，已經成為中國CEO們普遍關心的問題！這里選出的10項，只是中國企業近年來實施管理創新實踐的代表。

3、企業管理的10大管理創新都有哪些？

從設計創造價值、供應鏈整合，到對產品、設計、研發、IT等進行外包而獲利，以及並購管理方式等進行的創新，簡言之，管理創新就是企業根據生產經營的客觀要求和科技發展的條件，對傳統的企業管理模式和管理方法進行改革、改進和改造。通過管理創新，培育和實施先進的企業文化和經營方式，使各種生產要素有機結合，資源得到優化配置，生產效率不斷提高，從而保證企業產品的質量和企業的競爭能力。

管理創新，已經成為中國CEO們普遍關心的問題！這里選出的10項，只是中國企業近年來實施管理創新實踐的代表。

1、設計創造價值
通過更好的設計，可以使產品獲得更高的價值。這一點，早已被國外的諸多大型企業所認識和應用。譬如韓國三星，他們認為，傑出的外觀是增強產品親和力的有效途徑，對這方面的孜孜以求，使其確立了現代工業設計傑出代表的地位。
典型案例：家居企業博洛尼認為，櫥櫃行業也跟時裝、汽車等時尚產品一樣，有自己獨特的風向標，義大利的設計無疑是前沿潮流的代表。他們從義大利高薪聘請了首席設計師，讓博洛尼展示出純正的義大利風格。披上了義大利時尚設計的外衣，博洛尼的品牌效應凸顯，迅速坐上國內整體廚房業第一的位置。
點評：很長一段時間，設計在中國遭受冷遇——從製造商到消費者，大家對設計的認識還很狹隘，特別是有些製造型企業，一味地強調低成本，並不把設計看成一門管理或一項必要的投資。這使不少中國企業交了高昂的學費。
博洛尼以及其他具有「設計創造價值」理念企業的成功，至少給人們這樣的啟示：要使設計體現價值，首先要認識到設計的價值！只有將關注設計融入企業的DNA，以產品卓越的性能為基礎，滿足人們對視覺審美的品味，才能使產品整體表現得以飛躍，使產品附加值和品牌力得以提高。

2、外包獲利
業務外包是指企業根據投入產出效益最大化的原則，將某個或某些部門或業務轉包給更加擅長和專業的企業進行管理和經營的行為，強調企業將主要精力集中於關鍵業務上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及產品外包、設計外包、研發外包、人力資源外包、物流外包，以及IT外包等多種形式。
典型案例：汽車製造行業零部件多，自己去做采購物流，要費很多時間，上海通用就將物流外包給專業的第三方物流公司中遠集團。中遠按照通用要求的時間，把原材料直接送到通用的生產線上。這不但使上海通用的生產線基本做到了零庫存，包裝成本也大幅下降。
點評：業務外包是一種有效競爭手段。惠普這樣的跨國公司，甚至已經形成了「連環包」，即在承攬別的企業業務的同時，也將自身弱勢的業務和部門外包出去。
上海通用將物流外包的模式，在國內的製造型企業，尤其是做零庫存的生產企業是非常實用的。在實施業務外包時，企業應認真分析，挖掘競爭對手難以獲得和復制的資源和優勢，將其演變為企業的核心競爭力。這種揚長避短的業務外包，才能夠使企業真正獲益。

3、供應鏈整合
供應鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關系涉及消費者、供應商、生產商和分銷商。其重點內容包括供應鏈信息整合、成員企業合作協調和創建成員企業利益機制這三大方面。
典型案例：收購IBMPC業務後，怎樣將IBM的全球銷售網路和聯想本身的供應鏈配合起來？聯想先對計劃的流程、物流運作的流程，以及訂單交付的流程進行改造和完善，並增加了供應鏈的彈性。為支持多種業務模式，聯想的供應鏈採用了交易型客戶和關系型客戶的雙模式。這種整合仍在進行，但已使聯想的供應鏈效率得到有效提高。
點評：從聯想的案例可以看出，供應鏈整合並非易事。在整合過程中，首先應該進行思想的整合，因為流程整合的過程，是與供應商博弈的過程，要先通過溝通，與上下游結為夥伴關系。如果做不到這一點，則存在前功盡棄的可能性。

4、扁平化管理
扁平化管理是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好，它較好地解決了等級式管理層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端。決策層的許多好的經營理念、決策意圖很容易傳達到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到決策層。
典型案例：由於垂直式的科層管理與生產的協同製造、大規模定製之間存在著矛盾，早在幾年前，知名家電企業格蘭仕就進行了一場組織架構扁平化的內部管理變革，砍掉了集團內部層層架構的設置，最終形成了決策、管理、執行三層結構制，由八位副總各分管八個領域，「把一個集團變成了一個工廠」，使整個企業的反應能力迅速提高。
點評：扁平化管理的好處顯而易見，但這種管理方式並非對所有企業都適用，成功者僅佔少數。實施扁平化管理，要削弱中層管理者的許可權，這可能會遭到他們自覺不自覺的抵制，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落實，必須調動基層人員的主動性。

5、強強並購
強強並購是指強勢企業聯手，以謀求在行業內的絕對霸主地位。這種並購方式是基於資源缺口的戰略並購，以橫向並購為主，並購成本大，支付形式也多種多樣。以國美和永樂的並購為標志，昭示著民族資本以一種更加強硬的姿態，出現在中國乃至世界的經濟舞台上。
典型案例：國美和永樂的合並是國內家電連鎖業最大的並購案，持續了近5個月、耗資52.68億元。新集團採用國美和永樂「雙品牌」運營。永樂在上海、長三角等地區具有較強的優勢，國美的全國整體實力優勢明顯，在網路布局上雙方具有較強互補性，這在很大程度上能避免資源浪費，在中國市場形成「一盤棋」格局。
點評：強強並購最大的問題，還是並購後的整合。並購、重組可能意味著從戰略管理到運營管理、到績效管理等企業控制權的接管，企業文化的差異將導致企業管理制度的變革、對重疊業務的精簡、高級管理人員去職等等。所以，如果在企業文化上，並購雙方不能彼此認同，那麼越是經營狀況好的強勢企業間進行並購重組，抵制的力量將會越大。

6、標桿管理
是指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力。
由於中國企業的管理水平相對落後，與其他管理方法相比，標桿管理擁有更廣闊的操作空間。國內各行業最優秀的企業可將國際一流企業作為自己的標桿；中小企業又能把行業內的優秀企業作為自己的標桿。
典型案例：武漢鋼鐵公司的能源消耗費用約占製造成本的25%以上，降低潛力很大。為使這部分成本最大限度地可控，武鋼通過大量的數據分析，確定了以寶鋼為「標桿」，運用標桿管理法來挖掘節能潛力。他們先認真分析了自己與標桿企業的差距及優勢，然後採取了一系列的趕超措施，使污染物排放量減少，能耗指標不斷降低。
點評：在標桿管理中，有幾點應該引起中國企業的重視：第一，比較目標一定是能為企業提供值得借鑒的信息，規模不一定同自己的企業相似，但在標桿比較方面是世界一流做法的領袖企業。第二，戰略不同的企業，選用的標桿也不同。譬如一個企業的戰略是以創新制勝，另一個是以低成本佔領市場，這兩個企業就無法對標。另外，在實際應用中，企業必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結合起來，達到不斷地滿足消費者需求的目的。

7、移動商務
作為通過手機、掌上電腦、筆記本電腦等移動通訊設備，與無線上網技術結合所構成的一個電子商務體系，移動電子商務與傳統的電子商務相比，可以不受時間、地點的限制而獲得信息和服務。移動商務是與商務活動參予主體最貼近的一類電子商務模式，基於龐大的手機用戶群，可以預料，移動商務在未來會成為商家聯系客戶的首要選擇。
典型案例：由於行業的特殊性，保險公司的客戶服務方式主要通過直郵、呼叫中心等方式進行，很難和投保客戶直接進行溝通，直郵和呼叫中心的成本費用也很高。為此，中國人壽建立了覆蓋全國的「移動95519」簡訊客服系統，以短消息作為主要客服手段，實現與客戶之間最快捷、最直接、最主動的溝通，使企業的快速反應能力有了大幅度提高。
點評：移動商務要得到普及，最重要的是解決人們最擔心的安全性問題。還有一個問題是，只有通過多方合作才能使移動商務服務的內容更充實與多樣化，那麼，在迎合消費者需求的前提下，如何平衡運營商、商家、SP及銀行等相互之間的利益，最終達到雙贏或多贏局面呢？這對諸多企業來講，恐怕還是個挑戰。

8、品牌再造
品牌定位要隨著市場競爭形勢而變。品牌再造，解決的正是品牌年輕化的問題——只有不斷設計出符合時代需求的品牌，重新擦亮品牌，企業才能保持品牌永遠領先和鮮活的形象。
典型案例：基於對未來3C融合的戰略把握，四川長虹2006年發布了其新的品牌形象，傳統家電製造商的定位已被徹底顛覆，取而代之的是「面向3C融合的信息家電集成供應商」的新定位。這使過去數十年來，由軍工企業演變而來的厚重國企形象，正在變身為科技、時尚、快樂的國際化品牌形象，這種戰略調整，使長虹煥發出勃勃生機。
點評：品牌再造是復雜而具有科學性的過程。從戰略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同時又具備推動消費者購買行為的能量；從內容和執行過程看，它需要管理者投入相當的時間、擁有充分的市場調研數據、良好的執行技巧及資金的支持。另外，企業平時就應該具備憂患意識，不能非得等到品牌光環褪去，才開始思考如何再造品牌。

9、僱主品牌
僱主品牌是指企業在人力資源市場上的定位，它包括公司人力資源的外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌是企業人力資源在潛在雇員中形成的品牌；內部品牌則是企業人力資源在現有雇員中形成的品牌。百度裁員事件，富士康血汗工廠的曝光，僱主品牌愈發引起更多企業的高度重視。
典型案例：國內地產的領軍企業萬科秉承尊重個人選擇權的文化理念，這種「尊重」表現在企業經營的方方面面：譬如尊重員工選擇生活方式的權利；尊重員工選擇在公司內部調動的權利；尊重員工選擇在不同地區工作的權利；尊重員工雙向選擇的權利。其核心理念，便是「創造健康豐盛的人生」。在這種理念指引下，萬科已連續三年被評為「最佳僱主」。
點評：過去，企業對人才緊缺狀況的第一反應就是投錢，提供遠高於市場價位的工資。然而，一旦競爭對手效仿，此招立即失靈，人員留用狀況未得到改進，經營成本卻大幅攀升。其實，僱主品牌與產品品牌、服務品牌一樣，是企業品牌建設工作的重要因素，「以人為本」是其核心。僱主品牌建設，也是每個具有全球視角、長遠發展戰略的中國企業必做的功課。

10、博客營銷
作為一種新興營銷方式，博客營銷是伴隨博客在中國的興起而出現的，是網路營銷的延伸與發展。其網路營銷價值，主要體現在企業市場營銷人員可以用更加自主、靈活、有效和低投入的方式，發布企業的營銷信息。
典型案例：健康元葯業在博客網開通了博客，重點向外界推介健康元的事業，介紹其主導產品，通過文字的形式對產品的成分、價格進行說明，同時進行推介與評述。另外，還通過播放短片等形式進行業務推介。這種營銷與產品推介的方式，與傳統嚴肅的產品說明書等相比，更顯得靈活生動。
點評：博客營銷只有與適合的企業和營銷行為結合起來，才能如虎添翼。當前，博客營銷在國內的成功案例很少，更多是傳統營銷方式的補充甚至點綴。原因在於：關於博客的統計數據不足；怎樣評估博客影響力及營銷效果，怎樣為博客營銷付費，以什麼標准向企業收費等問題，還無明確答案。因此，要使博客營銷成為一種非常有效的營銷方式還有待時日。

4、管理創新包括哪些方面的創新?

1、治理理念創新

將企業社會責任理念作為企業核心價值觀的重要組成部分融入企業的願景與使命，並且同企業發展戰略相協調，與企業發展目標相一致，通過資源配置等手段，使企業社會責任管理融入企業運營體系和業務流程，與不斷發展變化的環境相適應。

並通過有效的公司治理與績效評估，使企業在實現自身目標的同時，能夠與利益相關者「多贏」共存。這有助於企業社會責任競爭力的構建，提升企業競爭優勢。

2、組織架構創新

只有健全、科學、完善的組織結構，才能保證企業的高效運轉。同理，只有建立健全與社會責任管理相適應的企業組織結構，企業社會責任理念才能得以實施，企業才能得以持久。

3、運營流程創新

社會責任融入日常運營流程，圍繞企業價值鏈，用社會責任的理念來審視研發、生產、市場營銷、財務、人力資源管理、核算、運營等管理全過程。

社會責任融入企業業務流程，圍繞企業供應鏈，用社會責任的理念來管理自身運營對利益相關主體的影響，協同供應鏈上多元主體共同創造價值。

(4)業務創新管理創新擴展資料：

企業社會責任的引入催生了企業管理層面的創新，基於社會責任理念的管理創新將引領轉型背景下我國企業管理創新的新浪潮。

企業管理的最終目的是為企業創造價值，而承擔社會責任的目的也是為企業更好地創造價值，而且是持續的創造價值。兩者之間目標一致，若能協同創新，或可實現企業綜合價值最大化。

5、保險經紀人如何進行業務創新

一、建立業務創新機制。包括組織管理、信息傳導、產品研發、風險成本核算、考核激勵、人才引進培養、技術保障等機制。
1.健全組織管理機制。從業務創新體制來看，目前我國的商業銀行組織體系是一級法人，集約化經營、專業化管理，分支機構自主許可權較小。在這種組織體系下，基層分支機構即使有創新動機，也沒有專門的研發機構和人才。因此，必須建立一套完整統一的業務創新組織機構，專門負責業務創新的研究開發和組織領導，並明確分支機構在業務創新活動中的地位、職能和作用，從而形成一個從市場需求—可行性論證—產品研發—試點投放—跟蹤反饋—改進推廣，各司其職、各負其責，有機聯系且有序運轉的業務創新管理機制。
2.完善信息傳導機制。要盡快完善自上而下、自下而上的多渠道的信息傳導機制。國內商業銀行的分支機構要提高對市場需求信息、創新產品市場動態的反應能力，不斷提出對創新的意見建議，積極向上反映。要加強市場調研，跟蹤國內外金融服務、金融產品的新動向，明確戰略目標，積極推動業務創新，同時指導經營機構對創新產品的市場營銷。
3.建立產品研發機制。要從戰略高度出發，建立健全符合中資商業銀行和國內金融市場實際情況、具有前瞻性的業務創新產品目錄，依據創新需求的迫切程度，處理好短、中、長期效益的關系，對業務創新產品有計劃地組織研發。在產品研發過程中，要注意結合商業銀行業務流程實際情況，滿足客戶需求和風險控制需求，不一味求新，不盲目開發不適應國內市場和加大銀行風險的產品。
4.建立風險成本機制。目前部分商業銀行對金融創新的風險成本沒有正確的認識，因懼怕產生風險使得創新缺乏動因。開展業務創新，就必須樹立風險成本理念，鼓勵大膽嘗試，包容失敗。引導員工以積極的方式對待業務創新，勇於進取，敢於承擔創新風險。
5.建立考核激勵機制。明確業務創新開發、研製、管理等方面的要求；明確部門間的權責；明確業務創新的獎懲措施，從戰略高度建立和完善金融創新的激勵機制，最大限度地激活創新的內在動力。在加大物質激勵力度的同時，要注重精神激勵，形成尊重人才的濃厚氛圍，讓員工的個人價值獲得最大程度的實現，讓他們在工作過程中獲得一種成就感和滿足感。考核激勵機制在注重強化創新精神的同時，要培育風險防範意識，在注重考核創新產品數量的同時，要注重考核創新產品產生的效益。
二、堅持「拿來主義」和自主研究相結合。根據目前市場條件，商業銀行可仿製國外發達國家的負債管理、出售應收賬款、自動轉賬服務、浮動利率票據、貨幣市場互助基金、外匯掉期、貨幣市場存款賬戶、貨幣互換、利率互換、貸款證券化等產品，積極開展特色創新。對國外發達國家的金融衍生產品，目前尚不宜大規模地仿製、推廣。同時，對我國基礎性、傳統的業務可以根據市場需求的發展變化和技術進步進行相應的改造，從我國金融運行實際出發，研究開發適合我國實際的金融新業務。
三、為商業銀行業務創新提供法律保障。通過對商業銀行業務創新知識產權的保護，對有利於經濟發展、擴大金融消費的金融創新產品給予政策優惠，如允許商業銀行申請業務創新產品的專利權，給予商業銀行的業務創新一定的保護期。對於一些創新產品，還要給予法律上的保障。
四、為商業銀行業務創新提供適宜的監管環境。首先，金融監管本質上應鼓勵、保護和規范創新。從目前的規定「能做什麼才能做什麼」向規定「不能做什麼其餘都可做」的轉變。其次，目前我國商業銀行可謂壟斷和過度競爭並存，壟斷會遏制創新的內在沖動，不正當競爭則會破壞創新的外部秩序。監管機構應對所有商業銀行一律按市場原則管理，取消各種政策性歧視，使商業銀行在同一政策條件下自主經營、自求發展。
五、採取有效的風險防範措施。業務創新是把「雙刃劍」，在促進商業銀行業務快速發展的同時，也極易產生風險。金融機構在設計金融創新產品時，首先必須自覺地將其風險降到最低，並建立起嚴格的制度來落實風險防範措施。要建立起有效的創新業務的風險預警機制，自覺利用市場來檢驗各種創新業務，監督其風險，適時完善創新產品，並建立起有效的風險預防體系和嚴格的後續監督機制。對於一些目前我國還不具備發展條件、投機和虛擬性較大的金融創新，應認真研究，嚴格控制，審慎發展。

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6、討論：如何進行業務創新？

王志東：至於如何進行業務創新，我覺得有幾點應該進行考慮。第一個就是你現在的掌握的各種資源，如何能夠構成一種解決的方案，具體的解決方案。這種具體的方案我們談到不管是朗訊、還是英特爾都在談技術的融合，這個融合從科研方面和各個方面都可以非常能夠體現出來了，但是計算和通訊如何真正變成一種融合，融合之後到底會給用戶日常的工作帶來一種什麼樣的變化，也就是說，我們從業務創新和純技術產品的角度延伸到技術背後的後果，一種效果，而這樣一種效果，最後它能夠給客戶的客戶帶來如何的一種價值，我們在評估這個價值成本，我想這是第一個做的事。
第二個事，我也看到，其實在客戶的客戶的概念有第二個涵義，就是產業鏈的涵義，我也聽到這樣一個形象的比喻，比如說可口可樂為什麼在中國，其他的可樂品牌很難和它競爭，其中一個原因就是它和麥當勞和肯德基形成一個產業鏈的關系，這種關系由單一的產品競爭變成了產業鏈的競爭，如果產業鏈被形成的話，這個業務創新就被變成可能。所以我的綜合的觀點就是說，無論是技術創新也好，業務創新也好，想像力其實空間是無限的，最重要的就是如何通過各種技術的整合，整合成一個解決方案，我如何把上下游形成一種產業鏈，因為這樣而變成一種真正可行的模式，這種業務創新就變成了真正可執行的創新了。
這是我的基本看法，謝謝。呂廷傑：剛才王總說的兩個字非常重要，融合。產業的融合、業務的融合可能會創造很多新的商業機會，對剛才的話題，如何作好業務創新，不知道哪位嘉賓還有高見。張朝陽：剛才王總講的產業鏈等等，我覺得要講到創新，我可能更關注的是一個組織、一個企業，因為我們都在管理，這是MBA的論壇，我們在構建一個組織，構建這個組織的文化，這個組織和其文化能不能有創新性，因為一個老總時間有限，你一天有多少個想法，而且執行方面也依賴於這個組織，那麼這個組織是否有創新的能力，這是我非常關注的事情。
我覺得在搜狐，我們特別強調的是，在前線作戰的人員是最了解客戶需求和競爭對手狀況，最具權威性的人，這些人可能很年輕，但是這人對客戶的需求非常的敏感，但是一個組織的文化，能不能讓這些人感到一種凝聚力和充分的以公司為己任的感覺，能夠把他的想法大膽的說出來，這個組織是否是一個扁平的結構，能夠讓第一線工作的人員的很多的想法讓公司的管理層關注，而且一些好的想法能夠變成人力資源配置、資金營銷資源配置的結構，這就決定了這個組織是否有創新性，我覺得這個扁平化的管理、平等的文化，能夠讓第一線的人更有發言權。
要想讓企業更好的作一個事情，老總還有時間的花費。首先老總要在第一線和客戶有充分的接觸，還有一個你自己時間的花費，如果你整天關注一方面的事情，可能這個企業這方面的事情特別強，如果你偏廢了另外一面，那麼企業在這方面可能會特別的弱，就和打仗一樣，如果你在哪個地方，這個地方的士兵就會群情激昂的打碉堡，所以這也是能否有創新性和號召你的指戰員執行。想法很多，那麼能否執行和資源配置就是個問題。原來我在搜狐，作了很多市場的創意，現在我花更多的時間在技術上，了解技術和產品上的動向，我發現了我們公司在技術和產品上的創新性也發揮了出來。謝謝。呂廷傑：張總也談了非常重要的問題：組織。幾位老最非常關注市場，這個組織機制，對信息的傳遞渠道和信息的溝通和實施，也就是說這種操作性可能會形成你的業務創新能否落地的一個重要的原因，所以剛才張總講的創新性的組織對保障業務創新也是非常重要的。

7、我國商業銀行業務如何創新

一、建立業務創新機制。包括組織管理、信息傳導、產品研發、
風險成本核算、考核激勵、人才引進培養、技術保障等機制。
1.健全組織管理機制。從業務創新體制來看，目前我國的商業銀
行組織體系是一級法人，集約化經營、專業化管理，分支機構自主權
限較小。在這種組織體系下，基層分支機構即使有創新動機，也沒有
專門的研發機構和人才。因此，必須建立一套完整統一的業務創新組
織機構，專門負責業務創新的研究開發和組織領導，並明確分支機構
在業務創新活動中的地位、職能和作用，從而形成一個從市場需求—
可行性論證—產品研發—試點投放—跟蹤反饋—改進推廣，各司其職、
各負其責，有機聯系且有序運轉的業務創新管理機制。
2.完善信息傳導機制。要盡快完善自上而下、自下而上的多渠道
的信息傳導機制。國內商業銀行的分支機構要提高對市場需求信息、
創新產品市場動態的反應能力，不斷提出對創新的意見建議，積極向
上反映。要加強市場調研，跟蹤國內外金融服務、金融產品的新動向，
明確戰略目標，積極推動業務創新，同時指導經營機構對創新產品的
市場營銷。
3.建立產品研發機制。要從戰略高度出發，建立健全符合中資商
業銀行和國內金融市場實際情況、具有前瞻性的業務創新產品目錄，
依據創新需求的迫切程度，處理好短、中、長期效益的關系，對業務
創新產品有計劃地組織研發。在產品研發過程中，要注意結合商業銀
行業務流程實際情況，滿足客戶需求和風險控制需求，不一味求新，
不盲目開發不適應國內市場和加大銀行風險的產品。
4.建立風險成本機制。目前部分商業銀行對金融創新的風險成本
沒有正確的認識，因懼怕產生風險使得創新缺乏動因。開展業務創新，
就必須樹立風險成本理念，鼓勵大膽嘗試，包容失敗。引導員工以積
極的方式對待業務創新，勇於進取，敢於承擔創新風險。
5.建立考核激勵機制。明確業務創新開發、研製、管理等方面的
要求；明確部門間的權責；明確業務創新的獎懲措施，從戰略高度建
立和完善金融創新的激勵機制，最大限度地激活創新的內在動力。在
加大物質激勵力度的同時，要注重精神激勵，形成尊重人才的濃厚氛
圍，讓員工的個人價值獲得最大程度的實現，讓他們在工作過程中獲
得一種成就感和滿足感。考核激勵機制在注重強化創新精神的同時，
要培育風險防範意識，在注重考核創新產品數量的同時，要注重考核
創新產品產生的效益。
二、堅持「拿來主義」和自主研究相結合。根據目前市場條件，
商業銀行可仿製國外發達國家的負債管理、出售應收賬款、自動轉賬
服務、浮動利率票據、貨幣市場互助基金、外匯掉期、貨幣市場存款
賬戶、貨幣互換、利率互換、貸款證券化等產品，積極開展特色創新。
對國外發達國家的金融衍生產品，目前尚不宜大規模地仿製、推廣。
同時，對我國基礎性、傳統的業務可以根據市場需求的發展變化和技
術進步進行相應的改造，從我國金融運行實際出發，研究開發適合我
國實際的金融新業務。
三、為商業銀行業務創新提供法律保障。通過對商業銀行業務創
新知識產權的保護，對有利於經濟發展、擴大金融消費的金融創新產
品給予政策優惠，如允許商業銀行申請業務創新產品的專利權，給予
商業銀行的業務創新一定的保護期。對於一些創新產品，還要給予法
律上的保障。
四、為商業銀行業務創新提供適宜的監管環境。首先，金融監管
本質上應鼓勵、保護和規范創新。從目前的規定「能做什麼才能做什
么」向規定「不能做什麼其餘都可做」的轉變。其次，目前我國商業
銀行可謂壟斷和過度競爭並存，壟斷會遏制創新的內在沖動，不正當
競爭則會破壞創新的外部秩序。監管機構應對所有商業銀行一律按市
場原則管理，取消各種政策性歧視，使商業銀行在同一政策條件下自
主經營、自求發展。
五、採取有效的風險防範措施。業務創新是把「雙刃劍」，在促
進商業銀行業務快速發展的同時，也極易產生風險。金融機構在設計
金融創新產品時，首先必須自覺地將其風險降到最低，並建立起嚴格
的制度來落實風險防範措施。要建立起有效的創新業務的風險預警機
制，自覺利用市場來檢驗各種創新業務，監督其風險，適時完善創新
產品，並建立起有效的風險預防體系和嚴格的後續監督機制。對於一
些目前我國還不具備發展條件、投機和虛擬性較大的金融創新，應認
真研究，嚴格控制，審慎發展。

8、當代金融業務創新的體現是什麼

當代金融業務創新的體現是:新技術在金融業中廣泛應用 、金融工具不斷創新、新業務和新交易大量涌現.

9、企業管理如何創新

關於企業管理創新，首先推薦你看兩本書：《創新必讀12篇》和《管理者必讀12篇》。注意，這兩本書都是12READS的書，而12READS的書都只能從信匯中正官網買，可百度書名。

如果你能認真讀完這兩本書，並且真的讀懂了、知其所以然，那麼相信企業管理創新對你而言將不再是多麼難的一件事情。但也不要只局限與書本，企業管理創新的方法有很多，還要靠你自己多多摸索和實踐！

另外轉載以下文章供你參考：

企業只有不斷創新，才能跟上時代變化的節奏，永立於不敗之地。那麼，該如何進行企業管理創新呢？分享幾個方法。

管理創新之「加」法

「加」即是增加，創造新的產品。從產品角度來看，為適應市場需求，企業要不斷推出新產品以持續滿足客戶新的需求。從人的角度看，企業需要的是具備滿足企業發展需求的人。人的能力也需要持續提升，以滿足企業的發展。通過自我學習，培訓，實踐等不同方式，努力提升工作技能，積累工作經驗，創造更多的價值。企業運營活動均要靠人來完成，人的「加」法，對創新而言，顯的尤其重要。

管理創新之「減」法

「減」即是減少，縮小，縮短的意思。企業運營需要大量資源投入，人力，資金，技術，設備等等。如何通過最少投入達到最大產出，是每一位企業員工都應該思考的問題。降低成本，縮短業務流程的時間，減少不必要的控制環節，提升工作效率，都是在做「減」法。

管理創新之「乘」法

「乘」即結合不同資源達到成倍的效果。兩者，或者多個看似毫不相幹事物，通過一定的方式結合起來，可達到意想不到的效果或者業績。1+1=2，普通企業都能做到，實現1×1=4，1×1=6，1×1=8，1×1=10，才是優秀企業應當做到的。目前最典型的案例就是小米手機的快速崛起。通過互聯網銷售渠道和營銷方式的創新，小米手機創造了業界的一個神話。實現管理創新的「乘」法，需要有準確的戰略眼光和充滿想像力的頭腦。

管理創新之「除」法

「除」即清除，廢除，淘汰的意思。企業在發展過程中，經常會碰到很多困難，很多陷阱。企業員工要共同清除，掃除發展過程中的一切障礙。每個產品都有生命周期，在產品生命尾期的時候，要果斷採取措施將產品淘汰。對於貶值較快的物料，產品等，要避免有多的庫存，盡快處理。對不符合企業發展的流程和制度，也要適時評估並及時廢除更新。

綜合上面所述，做企業管理創新，只要有明確的目標，進行認真的分析，制定詳細的實施計劃，加強實施過程監督，選用對的人做對的事，創新將助力企業走上一個又一個新的台階。