企業采購創新

1、如何創造采購時機？

對於采購人來說，不變的永遠是成本，成本，降低成本! 變的是工作方法，需要隨時get到必要的降本技能。

文/ 生意匯商學院 整理



PK



采購管理的傳統觀念

最低價供應商

注重地域采購

每年簽合同

滿足日常交易

多家供應商

注重價格

不重視供應商

采購管理的現代觀念

世界級供應商

全球化篩選/評價

長期結盟

戰略合作

少數關鍵性供應商

注重總成本

建立供應鏈

從上面的對比可以看出，無論是哪種觀念，采購和供應商之間的關系離不開三種：1，交易關系；2，合作關系；3，聯盟關系。

隨著製造業的發展，我們越來越清楚的看到大部分產業發展的趨勢：小型化，快速化，透明化，焦點化，復雜化。也因此，對采購人的要求自然也越來越高。

采購---新的發展趨勢和要求
采購需求的協調

采購加入後勤的整合

采購加入工程及生產規劃的整合

自製或外購（outsourcing）

互惠協定及實時生產

全面質量管理及實時生產

環保議題的必然性要求

對采購人個人能力的要求：

穩健的判斷力

很強的分析力和溝通能力

善於管理供應商關系

正直的操守

靈活的人際關系

主動性

創造力

彈性和高抗壓性

采購人個人技能的要求：

商務談判

策略聯盟能力

關系管理

成本和價格分析

法律法規知識

軟體和高新技術

供應商評選

電子商務（全球供應鏈）

合同管理

策略規劃

團隊建設

物流管理

經濟預測

庫存預測

杠桿技術等

製造業的產業鏈特點
專業采購

需求來源（衍生需求）

無彈性，波動的需求

區域性的集中

訂單的數量及金額大

有限數量的顧客

采購管理的層次和關注點

采購策略的制定《=》國際/國內/庫存

采購預算《=》成本效益

采購計劃《=》MRP/JIT

采購操作《=》供應商管理/組織和程序

采購管理之成本
談判與比價，對各種付款條件之協議

驅動由產品設計改善來降低材料成本

驅動由價值分析，標准化來降低材料成本

提供前瞻性的材料價位走勢

設定材料標准成本

材料之二次成本分析

施行各種減少材料取得成本之措施

綜上背景和要求，生意匯商學院總結了降低采購成本的方法如下：

1，集權采購：量的優勢/供應商成本。這一點在一些大綜合型公司體現得非常明顯。集權采購削減了分公司采購的權利，但相應的也避免了腐敗問題，總公司或上級部門同意采購，避免了各子公司分別於供應商洽談（很多時候，分公司之間采購緊張時會提價進行采購，這樣可以避免內部競爭），集中化的采購可以節約更多的采購成本。同時，集中采購可以共同利用倉庫，共同運輸，雖然單次采購費用增加了，但實際上，均次費用得到了節省。

需要注意的是，集權采購並非有萬利而無一害。集權采購靈活性較低，不利於快速應變，不利於公司緊急情況下的采購。另外還會引發集團部門的利益矛盾。

公司或者政府部門，為了降低采購的時間成本和風險，對一些比較大的采購項目由總公司或上級部門統一進行采購。這就被稱之為集權采購。

集權采購包含三種：
1，集中定價，分開采購

2，集中訂貨，分開收貨付款

3，集中訂貨，分開收貨，集中付款

具體如何操作需要根據公司的具體情況來選擇。

2，聯合採購：量的優勢/搭便車/互通有無/消化呆料。最常見的就是非營利性事業的采購了，例如學校、醫院等的采購，這樣經過統計不同采購組織的需求量，一般可以獲得較好的數量折扣價格。一般的商業活動也會用到。而作為一種新型的采購模式，聯合採購如今已經在歐美等國被廣泛使用。

聯合採購，也就是委託專業的采購服務機構進行的采購活動，它是多個企業因為有相同的采購需求，因而形成采購聯盟的一種采購模式。一般是由企業、政府、個體工商戶實行區域聯合集中采購，使得不同地區的零散項目集合起來，形成大規模采購，以此提高規模經濟效益、降低采購成本。


聯合採購優點

1、 增強議價能力，降低采購價格；

2、 節省前期投入，幫助企業降低成本；

3、 建立戰略合作，共享庫存資源，減少運輸費用；

4、 規范企業采購行為，對商業賄賂有一定程度的抑製作用；

5、 可以彌補那些購買性支出有限、采購范圍窄、采購規模小、采購經驗少的企業的不足，創造規模效益；

6、 建立框架協議，簡化采購行政管理，降低交易與簽約成本；

7、 在聯合採購中，各成員帶來不同的專業技能、知識與關系網路，對於特定品類的采購來說，是有益無害的。


聯合採購的缺點

1、 聯合採購的手續比較復雜，前期的准備需要耗費大量成本與精力；

2、 聯合採購成員之間的溝通協調不一定那麼好，采購時機與條件未必能配合個別的需求；

3、 聯合採購的談判和決策過程耗時長，效率不高；

4、 大型的聯合採購容易造成聯合壟斷，容易出現惡意壓價等的行為；

5、 訂單大，中小型企業無法獲取，容易壓制創新；

6、 聯合採購成員沒有義務按照商定規格進行采購。

3，彈性地域供應：調節優勢/政策優勢。企業要想實現「魚與熊掌兼得」, 關鍵是在增強供應鏈系統的穩固性的同時, 著力打造富有彈性的供應鏈管理。彈性地域供應在很多領域都是非常常見的。

進入21世紀，生產組織模式有了更進一步發展，供應鏈上的原材料、在製品、產成品在全球范圍內流動，供應鏈上各主體之間的物流活動通過全球的進出口貿易來實現，這種模式稱為「全球供應鏈」。此時，供應商的角色和作用在產品供應鏈中已日顯突出，供應商的角色由傳統的零部件生產供應者轉變為產品零部件總成的參與設計者，成為戰略合作夥伴。網路化的產品開發數據管理平台也為供應商參與新產品的研發提供了信息技術的支持，使供應商參與產品開發不受地域的限制，同時保證了供應商與產品製造商的技術資源的互補和共享。供應商參與新產品開發的模式也已在民機產業中應用。

波音的戰略由此從生產的全球化發展為研製的全球化，波音787則代表了目前民機產業研製全球化的最高水平。波音的全球供應鏈模式將設計和開發成本與全球合作夥伴分攤，與供應商建立了全球性的協作體系，充分利用全球資源，加快了市場反應速度，推動了波音飛機在全球的銷售，提高目標市場佔有率。波音採用的全球供應鏈戰略有助於其集中精力於自己的設計研發、總裝、供應鏈管理、營銷和品牌這些核心業務；有助於縮短飛機的開發周期，降低公司的供應成本，減少自身投資和削減成本，分散研製風險，提升生產效率，滿足全球客戶的需求。

波音公司作為世界頂級的民機製造商，需要在全球范圍內爭奪市場份額，因為其國內市場也不足以支撐波音公司的發展。因此波音將一些低端的零部件轉包給其他國家的企業生產，一方面有利於進入這些國家的市場，另一方面也可以降低製造成本。



波音787的全球供應鏈

4，替代品策略：詢價單重要附加條件。產品替代是應對供應鏈中斷的有效措施。但是, 為了保證產品替代能夠有效地實施, 企業必須採取多源供應作為支持機制。面對替代品本身，其本身的風險也是不可忽視的。



應對替代品對供應商的威脅——必須加強采購方的談判地位：

（1）采購人對價格敏感

（2）采購人對替代品的轉換成本低

（3）采購人一直在尋求替代品

（4）替代品企業採取擴大市場佔有率的經營策略

5，內外部授權采購：這種采購制度分權比較明顯，對構建透明的供應鏈管理有好處。但可能效率拉低因為繁雜的流程。所以需要把握靈活度。

6，財務導向運作方式：投資抵減/關稅/外匯操作。這點蘋果公司做得很多，它入股了很多核心供應商，抱團打天下，通過入股這種方式來拉低成本。

7，分散采購

分散采購在政府采購的范疇內，是指采購人對集中采購目錄以外，且限額標准以上的貨物、工程、服務進行的非集中采購。

分散采購的優點：

1，能適應不同地區市場環境變化，商品采購具有相當的彈性

2，對市場反映靈敏，補貨及時，購銷迅速

3，由於分部擁有采購權，可以提高一線部門的積極性，提高其士氣

4，由於采購權和銷售權合一，分部擁有較大權力，因而便於分部考核，要求其對整個經營業績負責。

分散采購的缺點：

不利於控制采購成本和采購質量，供應及時性波動性較大，采購過程不易控制，易受采購人員人為因素影響，容易出現偏差，不利於供應商的培養和實現供應鏈的優化，頻繁採用反而會增加采購成本。

8，成本加值法



9，產業專區采購：物料生產之成行成市區域。比如電子產品的供應商很多集中在華南地區，比如江浙地區的服裝產業鏈等，比如福建和東莞地區的做鞋產業鏈，佛山南海的鋁型材產業鏈等等。

10，數量區隔法采購

11，品質分級采購：這一點最好的說明就是蘋果的采購策略，比如不同手機內存配置的區別通過不同的售價來平衡。去年的華為p10內存門事件其實就是這個策略的反面教材（將EMMC5.1、UFS2.0和UFS2.1進行了混用，而價格一樣，宣傳一樣，售價無區別對待，導致消費者對它的不信任，認為「以次充好」）。

12，工作改善果分享制：這種機制就好像日企裡面的精益思維和德資裡面的Kaizen思維）

13，Second Sources逼迫法：找原始供應商以外的備用供應商

延伸閱讀：生意匯 ▎采購人需要備胎思維！

14，自製與外包（outsourcing）之選擇：業務外包的風潮已經迅速席捲全球，使得當代商業機構的運行模式的發生了根本性的變革，並已成為經濟成功的核心動力之一。但外包是一把雙刃劍，在降低成本的同時也給企業帶來控制失衡、核心競爭力丟失等問題。並非所有的企業都適合採用外包策略。


自製的優點

1）可以控制零部件質量並保證及時供貨

2）有效防止商業信息的外泄

3）利用自身的專有技術帶來競爭優勢

外包的優點：

1）集中優勢資源，打造企業核心競爭力

2）節約成本，獲得外部企業的專業化服務

3）加快新產品進入市場的速度

4）降低投資風險和經營風險，提高組織對市場的反應速度

5）有助於提升企業聲譽：比如蘋果和它的代工廠富士康之間就是互惠互利。


自製的風險

1）資源浪費風險提高

2）成本增加

3）管理難度加大，阻礙核心業務發展

外包的風險：

1）降低企業自身供應和研發能力

2）對供應商依賴性增強

3）導致核心信息的流失

4）產品隱性成本增加

5）協調難度加大，難以控制，比如

2、如何實現采購模式創新

採用「電商化、多樣化、陽光化、全程化」的采購模式。

在「互聯網+」背景下，專各種銷售的壓力倒逼屬著供應商改變營銷套路，迫使他們不再局限於線下市場。企業采購趨於電商化、多樣化、陽光化、全程化。采購商越來越多地通過電商平台實現全球尋源，達成采購管理標准化、規范化，從而提升整個采購效率。陽光代採的線上模式，實現采購信息的公開透明，從而實現大企業管理透明化，減少整個采購過程中的灰色地帶，減少不必要的成本支出。通過運用「互聯網+」采購模式，實現從采購需求到支付結算全過程的在線完成，事時跟蹤，進而實現商流、物流、資金流的高效統一。

3、創新采購管理方法？

立足於現代企業采購管理的實際需求,通過對采購管理與供應鏈管理理論的深入研究,考察供應鏈管理背景下的采購管理新模式,探索采購管理策略的創新途徑。

4、企業采購工作如何創新工作思路

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5、采購管理創新方面採取哪些措施

一、 采購流程細分、采購責任細分
我們知道采購活動通常分為幾個步驟：采購計劃、市場調查、貨比三家（三字古義為多）、討價還價（議價）、選擇供應商、合同草簽、合同審批、下單訂貨、貨物驗收、品質檢驗、生產反饋、貨款結算。
二、 嚴格挑選采購人員
公司將采購許可權下放給各生產單位，但采購人員的任用權控制在公司手上。用人單位可以提報人選，但最終是否選用，還得公司總裁說了算（審批），防止采、用人員串通一氣。在企業內部又增加了一道防火牆。
三、 嚴格控制采購過程
當我們將采購活動按流程細分之後，控制采購過程就變得相對簡單。所有市場調查、貨比三家、討價還價的信息資料都必須按規定上報存檔。合同管理、供應商管理更是只能加強，不能放鬆。除了貨物驗收、品質檢驗、生產反饋在時時監督采購活動成果之外，公司還要另設監察審計部門進行重點監控。所有采購人員的所有采購活動都在雙向監督之下。采購人員的任何不法舉動都可能被及時發現。
四、 所有采購都可追蹤
由於整個采購流程上的每一個活動都有檔案記錄，任何一項采購結果沒有達成目的，都可以迅速查明問題出在哪一個環節，責任人基本上難逃「法眼」。
五、 采購品質決定績效
以往采購員一人大包大攬的采購方式，由於采購員是親信，即使采購物品出了問題，往往都是不了了之。可謂買多買少一個樣，買好買壞一個樣。說白了就是工資照拿，回扣照吃。現在不一樣了。采購數量是采購人員計算基本工資的主要指標，但采購品質才是決定采購人員工作績效的KPI（關鍵績效指標）。並且我們還要加大績效獎金的比重。比如說，績效獎金至少佔到采購人員工資總額的百分之五十或更多。讓采購質量成為采購人員工資收入的決定因素。