淺談企業管理創新論文
1、跪求企業管理方面論文指導
試論信息社會企業管理創新[摘 要]伴隨著互聯網時代的到來和信息技術、通信技術的迅速發展,信息高速公路將遍及世界的每一個角落,人類已經進入了信息社會。
面對激烈的市場競爭,企業必須把握市場行情信息、科技發展信息、競爭對手信息、科學管理信息,同時要進行管理創新,打破原有思維模式的束縛,實現企業的發展目標。
[關鍵詞] 信息社會;管理創新;制度創新;核心競爭力自20世紀70年代末期以來,一個以信息的收集、加工、存儲、傳輸、接收和顯示為主的信息與通信技術產業開始在發達的工業化國家興起,並迅速在全球范圍內擴散,正在徹底地改變人類基本的生產和生活方式。
西方有學者將人類社會的這種新的發展形態稱為所謂的後工業化社會,又稱為信息社會。
在信息社會中,各種新事物、新觀念、新思路、新理論層出不窮,使人們感到應接不暇。
在經濟環境瞬息萬變、管理技術日新月異的今天,全世界的企業都面臨著前所未有的挑戰。
因此,企業必須尋找對策,適時進行管理創新。
一、企業管理觀念創新管理觀念是企業從事經營管理活動的指導思想,體現為企業的思維方式,是企業進行管理創新的靈魂,企業要想在復雜多變的市場競爭中生存和發展,就必須首先在管理觀念上不斷創新。
而要更新觀念,管理者必須打破現有的心智模式的束縛,有針對性地進行系統思維、逆向思維、開放式和發散式思維的訓練,並通過綜合現有的知識、管理技術等,改進和突破原有的管理理論和方法。
1. 「信息至上」觀念。
人類社會已經進入了信息時代,全球信息網路化等高新技術正改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。
信息管理已滲透到企業的方方面面。
在激烈的市場競爭中,企業要不停地與外界環境交流信息如:科技發展信息、市場行情信息、競爭對手信息和科學管理信息等;在企業內部還有一個人、財、物、產、供、銷等各個管理環節的信息。
這些企業內外信息的收集、加工、存儲、傳輸和使用是企業管理創新的前提。
企業必須首先樹立「信息至上」的觀念,以開放的頭腦及時地把握各種不斷變化的企業內外信息,才能有針對性地進行企業管理創新。
2. 「能本管理」觀念。
信息時代的到來,迫使企業具備「以快應變」的能力,以最快速的反應適應外部環境的變化。
在這種情況下,集中體現員工的創造性和主動精神的智力資本成為企業競爭力的核心資源。
同時企業的管理方式也在發生歷史性的演變,從物本管理過度到人本管理,進而深化為以人的能力為核心的管理,更確切地說就是能本管理。
在信息時代,知識、信息、智力成為企業競爭力的核心因素,人作為知識的載體,作為知識的創造者和技術的運用者,其智力資本的貢獻率是人力資本貢獻率的主導成分,並遠遠高於非人力資本的貢獻率,企業間競爭的實質就是高素質、高創新能力的人才的競爭。
英國殼牌石油公司的企劃主任伍德格告訴我們:企業惟一持久的競爭優勢或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。
因而,企業的管理核心也應該演化為培養人的學習能力、發揮人才的創造性,側重於人的智力和創新能力開發的管理,走向人本管理的高級階段。
3. 從重視經濟性轉向重視企業倫理。
在工業經濟社會,企業的惟一目標就是追求利潤的最大化,因而許多企業對社會財富貪得無厭地攫取,不惜損害社會公眾利益,破壞生態環境,竭澤而漁地掠奪自然資源,甚至為了一己私利,損害所有者、生產者或消費者的權益。
而在信息社會中人們的價值觀念、生產和消費方式都發生了重大變化,企業特別是大公司對社會生活方式、道德倫理價值觀念的發展變化越來越具有直接的影響,人們要求企業行為更符合社會道德倫理,這使得企業必須從社會倫理准則來認識和規范自身行為,以重視社會責任的形象來贏得人們的贊賞。
一是要把企業看成准公共機構,不僅追求利潤,而且對保持社會公平做出實質性的貢獻。
二是作為擔負企業經營責任的經營者,除了追求個人私利,還應對出資者的財產負責,保證生產者收入增加、福利改善。
三是個體私利的最大化要與整體的社會責任相一致。
總之,必須把個人價值與經濟效益、社會責任結合在一起。
二、企業經營管理方式創新1. 企業經營管理的信息化。
信息化是企業管理創新的基礎,企業必須切實加強信息化建設。
由於信息化能提高其應變能力,可以進一步融合企業的各種資源,使各項資源能綜合、合理、集約、高效地使用,大大提高生產經營效率。
隨著企業獲得和分析處理信息能力的不斷提高,企業可以跟蹤世界上科學技術及其應用的最新成果以及信息的更廣泛的共享,與外部尤其是與消費者更直接和密切的聯系等將大大提高企業的創新能力。
因此,企業必須切實加強信息化建設。
2. 注重柔性與和諧管理。
柔性管理是在研究人們心理和行為規律的基礎上採用非強制方式,在人們心目中產生一種潛在的說服力,從而把組織意志變成人們自覺的行動。
它的本質是在以知識工作者為本的管理過程中體現出來的和諧、融洽、合作、靈活敏捷任性等特徵。
自我改善的柔性管理以嚴格管理規范為基礎,以高素質的員工隊伍為條件,以員工自我管理為主體,通過一種順勢而人性化的管理來強化管理的應變能力。
它是以理性的管理思維,超越了傳統的硬性規范管理模式,把剛性管理制度的強制實施發展成為員工自覺的行為要求和彈性的約束准則;把被動的事後懲罰轉變為事前預防性的相互監督;把圍繞生產的管理結構調整為以市場為中心的靈活應變的彈性管理機構;把員工在企業中的自我價值的實現與企業的發展目標相融合。
和諧管理指使組織系統達到內外協調、調和、融洽、諧和的管理。
和諧理論是建立在系統理論與系統分析的框架之上的。
企業組織是一個系統,它與外界各系統及其本身內部的各種要素都是密切聯系的,和諧管理的基本思想就是如何在各個子系統中形成一種和諧狀態,從而達到企業組織整體和諧的目的,以實現效率最大化。
要實現企業內部的和諧,首先,領導者應有很強的事業心和敬業精神,帶頭為實現企業目標而奮斗,並處處關心體諒員工,善於聯系員工,為企業與員工,員工與員工之間的溝通創造條件。
其次,領導者應有謙遜誠信的品德和民主平等的作風,尊重員工的人格,虛心聽取各種意見。
其三,領導者應善於在物質和精神上體恤員工。
日本的企業界十分強調和諧管理,日本勞工運動評論家森田實對松下公司的這一制度的特點評論說:日本的企業就像父親,勞工組織就像母親。
公司的中層幹部就像親兄弟,而企業的勞動者便是子女。
日本企業所培養的是親情味的大家庭式的和諧。
要實現企業內部環境與外部環境之間的和諧,首先,提高產品質量是調試企業與客戶、市場和消費者之間關系和諧的重要方面。
中國台灣體育用品巨豪、光男企業股份有限公司董事長羅光男在講述自己在調試企業內外部環境和諧方面的經驗時說:高質量的產品是實現主動調試客戶,使自己與客戶能在利益一致的基礎上達到和諧的最根本條件。
其次,在和諧管理中還必須處理好「和」與「爭」的關系。
市場經濟是競爭的經濟,沒有競爭力的企業必然要被淘汰,「和」與「爭」是事物相輔相成的兩個方面,必須正確對待,不可偏廢。
3. 組織運作的虛擬化。
時代變遷對企業提出了新的要求:打破原有的地域界限,繞過原有的部門層次,與外部組織頻繁地進行資源的交流和互補,以群體和協作優勢贏得競爭的主動地位;企業的決策不再停留在對內部資源的考慮上,而是借用企業外部的力量,將可利用的企業外部資源與內部資源整合在一起虛擬運行,以提高企業的競爭力,這是信息時代企業組織運作的一個發展趨勢。
虛擬運作的類型主要有:人員虛擬、功能虛擬和企業虛擬。
4. 營銷方式網路化。
企業在傳統營銷中,一般分銷渠道相對較長且信息反饋較慢,企業與消費者不能做到「一對一營銷」,造成費用高,服務跟不上等問題。
Internet提供了良好的信息交流和技術條件,使企業的合作競爭戰略和虛擬化運作模式能得以實施,使企業能與顧客建立起更為直接的聯系。
企業通過建立網路營銷系統,可以根據消費者個性化需求,實現個性化生產和服務,擴展企業的生存空間,企業不僅從網上獲取大量的需求信息,依靠網路進行預測和決策,而且許多交易行為在網上進行,可以大大降低交易成本。
因此,企業必須參加網上經營的新戰場。
三、企業管理制度創新管理制度是受企業制度亦即企業財產制度決定的一整套管理行為規范,包括企業領導制度、經濟責任制及內部管理制度。
在信息社會中,市場信息復雜多變,人類知識日益膨脹。
企業要根據管理的基本原則,結合企業自身的特點,對企業原有的一些內部制度進行創新,以適應企業在信息多變的環境中生存發展的需求。
1. 要對原有的建立在精細分工基礎上的已不適應市場競爭需要的一些管理制度、企業業務流程設計方面的制度、系統化管理方面的制度和議事決策方面的制度進行創新。
2. 信息管理制度的創新是企業信息化的必然要求,企業必須加快制定和完善相關的信息管理制度。
3. 通過建立學習型組織,通過員工學習和組織學習的相互促進,不斷提高企業職工接受教育的能力,提高企業的整體科學文化素質,最大限度地發揮員工的潛能。
4. 開辟企業與信息群或信息系統的新的有效的聯系方式和途徑,建立一種緊密的,滲透式的合作關系。
尤其是要提高企業對信息的依賴和開發利用的意識及能力,提高企業對信息作出反映的靈敏程度。
在信息社會中,企業對新信息的反映程度和利用率是企業具有活力的重要標志。
5. 在及時、全面掌握市場信息的基礎上,要著重培養企業的創新意識和創造能力。
在信息社會的競爭中,企業的競爭能力最終表現為創新意識的強弱和創造能力的大小。
對於獲得的信息必須充分的消化、吸收、為我所用,面對市場信息適時調整企業戰略,大膽地進行管理創新。
6. 引進競爭機制,完善分配製度。
建立員工的競爭體制,營造競爭環境,幫助員工樹立自主自強、頑強拼搏、競爭進取的敬業精神和思想觀念。
要改進分配方式,從按生產要素分配轉向按知識分配,體現多勞多得與競爭有機結合起來,運用分配製度激勵人學習,用競爭的辦法來調節收益分配製度,從而調動職工的積極性,加快學習型組織的建設進程。
四、企業核心競爭力創新關於核心競爭力的定義,理論界還沒有一個統一的界定,但大多數的研究者都同意,核心競爭力是一組知識和技能的集合,是企業在長期的生產經營過程中積累起來的參與市場競爭的能力。
企業管理創新是以信息和技術為基礎而構成的企業內外的成長協調系統,其目標應該緊緊圍繞企業核心競爭力的提高而進行。
培育和提高企業的核心競爭力是一個不斷積累、不斷學習的過程,是一項復雜的系統工程,其途徑主要有以下三種:1. 企業自己培養獲得核心競爭力。
企業通過發現、挖掘、整合自身的知識和技能,並將其培養成企業的核心競爭力。
主要有演化法和孵化法。
(1)演化法。
指經營者選定一個目標,由全體員工在原有工作崗位上一起努力,設法在合理的期限內建立特定的核心能力。
這涉及多種組織活動的事實和調整。
(2)孵化法。
指企業專門抽調人員,組成獨立於其他部門的內部小組,負責在2年~3年內建立核心能力。
這種方法的優勢在於營造一種培育的環境,在這種環境下讓核心能力成長起來。
2. 通過知識聯盟獲得核心能力。
知識聯盟是企業間戰略聯盟的一種形式,它以學習和創造知識作為聯盟的中心目標。
一個組織只有具有比競爭對手學習得更快更好的能力,才能保持競爭優勢和立於不敗之地。
知識聯盟有助於一個公司學習另一個公司的專業能力,有助於兩個公司的專業能力優勢互補,進而創造一個新的交叉知識。
知識聯盟可以幫助公司擴展和改善其基本能力,有助於從戰略上更新核心競爭力或創建新的核心競爭力。
世界上一些大的跨國公司,以其特定的行業正在結成聯盟以得到像技術這樣關鍵領域中的外部專門知識。
制葯業和軟體業就屬於那些帶頭從其他行業借用技術以提升其自身競爭力的行業。
其通過與Human Genome Sciences公司的合作,SKB公司極大地擴展了其研製新葯的能力。
3. 通過企業兼並獲得企業的核心競爭力。
企業兼並是企業擴大規模、快速加入其他競爭領域的一種有效途徑。
從理論上說,競爭力是不能移植的。
但是通過兼並收購,企業把外界擁有關鍵技術的企業並入企業內部,經過資產重組和企業結構調整,可以將被兼並企業的技術專長整合成企業自身的專長和核心能力。
20世紀90年代的「活魚吃休克魚,快魚吃慢魚」的競爭方式已經轉變成21世紀的「大魚吃大魚,活魚吃活魚」的競爭方式。
如美國的惠普公司並購康柏公司、英國葛蘭素威廉公司並購史克必成公司和美國通用電器公司並購霍尼韋爾就是三個非常典型的例子。
通過並購和重組能極大地提高這些公司的市場競爭力,也將迅速改變全球化市場競爭與合作的格局。
五、企業形象管理創新形象管理創新是信息時代具有創新意識的管理主體運用現代信息傳播手段,在無限的空間和區域內,以最快的速度整合並傳遞自身的理念、標識、品牌、風氣、制度、服務、環境等要素,在誠信方面實現與顧客或公眾之間最大限度的「零距離」溝通,塑造並實現管理主體最佳形象的過程。
塑造理想的企業形象,應從以下兩方面入手。
1. 有形形象的塑造。
有形形象的塑造主要是指企業形象中視覺識別系統的設計,包括電視、報紙、雜志上的廣告設計;包括路燈、路牌、燈箱等平面廣告設計。
包括環境的點綴、建築物造型、色彩選用、裝潢情調等方面的設計。
這些可視要素讓公眾一看便知企業的形象要麼高雅無華,要麼富麗堂皇,要麼潔凈舒適,要麼管理平庸等。
2. 無形形象塑造。
無形形象的塑造主要從非視覺方面,即從感覺、行為、意識、觀念等角度來塑造企業獨特的價值觀念、行為模式和環境氛圍。
無形形象的塑造比有形形象的塑造更為復雜且重要。
它將企業的價值觀念、文化氛圍等因素融入企業行為、員工行為和管理者行為之中。
無形形象塑造實際上就是感覺形象的塑造。
當前企業形象塑造主要是誠信形象、道德形象、管理者和員工形象的塑造。
六、結束語企業管理創新是一項復雜的系統工程,是現代企業面對信息技術的迅猛發展和國際市場的激烈競爭求生存求發展的根本途徑。
市場引導企業,而市場信息是千變萬化、非常活躍的,企業要適應市場並謀求領先,就必須根據瞬息萬變的信息,不斷調整,創新管理。
因此,管理創新是信息時代企業發展的永恆主題,沒有管理創新,企業就難於發展。
[參考文獻][1]田利媛.新經濟時代的企業管理創新[J].經營與管理,2001,(2).[2]孫勇.「新經濟」條件下的企業管理創新[J].東北財經大學學報,2002,(11).[3]李榮華.信息化時代的企業管理創新[J].廣東科技,2003,(11).[4]滕佳東.企業信息化建設與企業管理創新[J].商業研究,2004,(1).
2、關於企業創新管理論文，急！！！！！
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競爭對抗：企業創新的新原則
許多公司都忽略了卓有成效的競爭對創新的刺激作用，這可能是一大損失——競爭對抗是創新的強力促成因素。如今，如果研發團隊還沒有引入競爭對抗機制，那麼那些具有創新意識的高管應該去尋求更多機會組建團隊、贊賞不同團隊提出的不同工作方式間的差異區別，並進行市場測試。
通常，競爭對抗可能意味著完全徹底的較量。在這種比賽中，兩個人或兩個團隊針鋒相對，其中一個人或一個團隊會勝出，而代價是另一方的失敗。但是在文藝復興時期，競爭對抗則有第二種含義，我們稱之為「帕拉貢」。它指的是將兩位藝術家或其作品，並排放在一起，進行評價、比較和鑒賞，並不會褒獎一方而貶低另一方。實際上，有時也會委託多位藝術家，同時實施相類似的項目，每一方都利用自己獨特的才華，來表現一個主題。
「帕拉貢」哲學的一個有機組成部分是，相信這種直接比較將激發藝術家提高各自的技藝。不過目前，鮮有企業在自己的研發實驗室中利用類似「帕拉貢」的方法。當然，也有些企業舉行創新競賽，比如塔塔集團最近的Innovista挑戰，該活動在公司中產生了1700個新創意。但是，這些一次性的競賽並不能真正復制文藝復興時期那種充滿創造力、極富成果的藝術競爭對抗。此外，有關創新的商業文獻中一般也不鼓勵競爭。管理專家們更願意談論研發中心內部的合作與協作，而不是競爭和對抗。
但實施現代版「帕拉貢」的最佳方法則是讓兩個或多個團隊同時開展相同的項目，這種競爭對抗未必一定就排除協作。我們相信，研發管理人員將能夠使二者在更深層次相互結合，它應該成為更多企業日常研發流程的一部分。這似乎代價高昂，但安排多個團隊處理相同的問題，如果能夠產生更好的解決方案，廣泛但有節制地利用競爭，並不一定就是低效果或低效率的。對於有興趣利用「帕拉貢」威力的高管，應該遵循三條原則：
組建團隊。競爭的團隊應該來自於不同的部門，包括多種專家，採用明顯不同的方法處理相同的問題。畢竟，經常會有多種方法可以用來解決研發難題（有時還是出自不同的學科），如果不進行試驗，我們常常無法知道哪種方法最佳。此外，各團隊都有自己的偏好和在范圍較窄領域內的專長，這使得明確地採用各種不同的方法變得更為重要。
欣賞差異。在文藝復興時期，繪畫作品被並排擺放，使觀賞者能夠進行比較和欣賞，其他藝術家可以從中借鑒。採用同樣的辦法，我們可以將各個團隊開發的各種不同的解決方案放在一起，比較它們之間的優缺點。在許多情況下，一方可以吸收來自於另一方的思想理念。或者可以將最終被淘汰的解決方案送回實驗室，沿著新的方向再次進行開發。
進行「市場測試」。復制「帕拉貢」實踐的另一種方法是把產品設計提供給內部評判團或一組客戶，讓他們對不同的解決方案進行比較權衡。就像文藝復興時期每個藝術家都有自己的追隨者一樣，在有些情況下，我們可能會發現，能贏得客戶歡心的產品不只一種。
無論採用何種評判機制，我們有理由相信，讓兩支或更多的團隊同時攻關某一特定項目，能夠產生更強的激勵作用，從而提高創新水平。只要對這種競爭對抗精神進行有效的管理，讓研發團隊知道其方案最終會與其他的方案一較短長，他們將會更加努力地工作。
同時，我們對於競爭對抗帶來的挑戰應持現實主義的態度。即使在文藝復興時期，某些競爭對手也會失控，有時甚至會導致決斗、監禁和謀殺。管理不佳的競爭對抗可能會發展成研發管理人員千方百計避免的破壞性競爭，會抑制思想交流，並妨礙協作。只有強有力的管理應該能夠確保競爭不會導致苦果，加劇不和。最為重要的是，企業在實施「帕拉貢」時，必須輔以廣泛而深入的通過合作共同取得成就的企業文化，利用富有成效的競爭對抗所產生的創新活力，使企業產生更多更具價值的創新成果。
寶潔和IBM的開放式創新
企業的上下遊客戶、消費者、甚至是不相關的外部力量都可能成為智慧的支持，成為企業創新的源泉。
從傳統的「封閉式創新」轉向互聯網時代的「開放式創新」，越來越多的跨國企業在尋找新的發展模式。本期所關注的兩個案例，無論是寶潔通過「C＋D」（聯發）模式在網上公布創新需求清單，還是IBM通過「InnovationJam」（即興創新大討論）篩選新商業計劃，都表明了他們是「開放式創新」的搶先獲利者。
兩巨頭的這一創新實踐，無疑對國內企業界具有較大的借鑒價值。
通過「C+D」（聯發）模式在網上公布創新需求清單，寶潔從研發向「聯發」演進
寶潔，推倒實驗室的圍牆
唇彩看似簡單，但如何能讓唇彩持久閃亮？卻是個困擾了寶潔許久的問題。至今，寶潔依然沒有能找到解決的辦法。於是，寶潔向外界發出了求助信息：
現今的唇彩一般一次只能持續1~2個小時的閃亮，若要實現4小時以上的閃亮，需要某種新的材料或工藝。而新型材料或技術應能夠滿足以下標准：長時間持久閃亮（光亮保持力）；不影響感覺（感覺、水分、塗抹能力）；便於塗抹。
在寶潔「聯系＋發展」（Connect + Develop，以下簡稱C＋D）的中文網站上，類似的求助信息已有上百條。「現在，寶潔50％以上的創新都來自於外部力量」，寶潔大中華區「聯系與發展」部門經理金浩芳博士說，寶潔將這種方式稱為「開放式創新」，而C＋D網站就是其中的一個實現路徑，這一網站的中文版已於2009年3月26日正式開通。
事實上，對於寶潔來說，從傳統意義上的產品「研發」走向藉助外部力量的「聯發」，正是剛剛卸任的寶潔CEO雷富禮試圖打破企業圍牆的一大嘗試，而寶潔也希望能藉助互聯網凝聚社會的智慧，通過「開放式創新」來打破大公司的創新困境。
從「研發」轉向「聯發」
1997年，金浩芳加入寶潔。之後的兩年，她在親身體驗寶潔研發實力的同時，也隱隱感覺到：公司在創新方面還有很大的提升空間，因為內部有大量的研發成果還沒有轉化為上市產品，許多專利尚有待充分利用，研發潛力也沒有被充分發掘出來。
就在這一期間，哈佛商學院教授克萊曼克里斯坦森的著作《創新者的困境》出版。克里斯坦森認為，越是成熟的大企業，越容易被新進入市場的小企業逼上絕路，並最終陷入困境。這一觀點令金浩芳產生了些許擔憂，許多寶潔員工也與金浩芳有著同樣感受，但是卻找不到解決問題的辦法。
直到2000年，雷富禮被任命為寶潔公司新的CEO，而此時的寶潔正深陷困境。雷富禮上任後，第一件事就是大刀闊斧地整頓寶潔的研發部門。擺在雷富禮面前的是一道難題：要麼重整研發部門，讓寶潔擁有旺盛的創造力；要麼削減研發成本。
在公司的其他高管看來，這是一個二選一的問題。但雷富禮卻認為，可以做到二者兼而有之。於是，他提出了「開放式創新」的概念，將寶潔的心臟——研發（Research＆Develop）改名為聯發 （Connect Develop），即打開公司圍牆，聯合外部鬆散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費者的需求進行有目的的創新，然後再通過技術信息平台，讓各項創新提案在全球范圍內得到最優的配置。
在雷富禮眼中，寶潔公司不只是擁有9000多名研發人員，他把散落在世界各地的大約180萬名研發人員也看做自己的員工，如此一來，寶潔就擁有了180.9萬名研發人員。「企業外部也許恰好有人知道如何解決你的企業所面臨的特殊問題，或者能夠比你更好地把握現在你面臨的機遇。你必須找到他們，找到一種和他們合作的機會。」雷富禮說。當時，他制定的目標是到2010年引入50%以上的外部創新，但是在2006年時，就已經實現了既定目標;並且，「由於從外部引入了更多的高端產品和技術思想，寶潔公司的研發成功率提高了85%。」金浩芳說。
搭建創新資產集市
在「C＋D」理念下，寶潔需要解決的第一個問題是：如何將自己的需求告知散布在世界各地的研發人員？起初，寶潔找到一家類似於創意集市的網站，在上面發布尋找解決辦法的信息，之後就可以得到回應。雖然這已經令寶潔獲得了許多外部的創新方案，但寶潔同時也發現：這種方法存在一些缺陷。由於只是寶潔單項的、訂單式的溝通，外部潛在的合作夥伴如果想跟擁有龐大組織結構的寶潔溝通，通路並不順暢。例如，外部的研發人員如果擁有一項美白面膜的專利配方，既想讓這款面膜投入市場，但又苦於沒有資金，並且不願花太多精力在經營品牌或生意上，那他應該怎麼辦呢？他又如何跟寶潔溝通呢？
為此，寶潔在2007年自己建立了「C+D」英文網站，這實際上相當於寶潔的創新資產集市。在這里，你可以瀏覽寶潔的需求及創新成果。若手上的創新成果剛好符合寶潔的需求，便可以根據提示提交方案，並在8周內獲得回復。在未收到回復前，你可以隨時登陸系統查詢方案審核情況。這種模式推出後，得到了積極響應，網站在上線後一年半，就收到了來自全球各地的3700多個創新方案。
然而，這些方案大多來自英語國家。這時，寶潔又發現，語言成為很多創新資產所有者參與「C＋D」的障礙。於是，在2009年3月26日，「C＋D」中文網站正式啟動。「3個月後，注冊訪問量已經超過2萬，有效的創新方案達到了129個，其中不乏有望與寶潔達成合作的創新方案。」金浩芳說，她覺得自己的部門就像一個「創新獵頭」團隊，每一天，都會對創新方案進行篩選，並在承諾的時間內回復。而對那些滿足要求的創新方案，再安排專業人員進行審核，並在遴選通過後與提交者確定合作細節。
中科院昆明動植物所的劉存寶，就是寶潔這一創新活動的參與者之一。如今，他已養成經常上「C＋D」網站的習慣，「看看寶潔又有什麼最新需求，有了這個網站，龐大的寶潔變得不再遙不可及，隨時隨地都可以向寶潔展示自己的才華。」劉存寶表示，他的團隊通過仿生學的創新，從兩棲類動物中分離了100個以上生物多肽，並證實這些生物多肽是再好不過的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，從而獲得了寶潔2009年微生物技術創新大賽的金獎。
金浩芳用了一組數字來描述「開放式創新」給寶潔帶來的利益：從2004年到2008年，公司的研發投入不斷增加，而這些投入占銷售額比例反而從3.1%降低到2.6%。
除了徵求創新方案外，寶潔也會在這個網站上出售自己的專利，這同樣也是雷富禮的創意。雷富禮在上世紀90年代末寶潔的一次內部調查中發現，公司投入了15億美元研發資金，研製出了約2.7萬項專利，但其中只有10%用在了企業的產品上。於是，雷富禮決定把那些寶潔用不到的好點子放到「創意集市」，讓它們在合適的地方實現價值，同時也能為寶潔帶來可見的獲利。「如果你正在尋找獲得許可使用寶潔的商標、技術等其他創新資產的機會，登錄這個網站，很可能就會找到和寶潔合作的商機，將共同的生意做到世界各地。」金浩芳說。
「C＋D」模式下的全球協作
金浩芳還通過一個故事更形象地講述了寶潔的開放式創新。2005年，遠在美國的寶潔研發人員正在為紡必適（寶潔旗下品牌）品牌下的一款新產品的設計開動腦筋。由於重視環保，研發人員不打算選用傳統的塑料作為容器材料，而是傾向於使用竹木等自然材質。但是，竹製品的研發和生產製造並不是寶潔的強項。本著「C＋D」的理念，寶潔開始到處尋覓竹木加工的解決方案和製造商，但這一過程並不像想像的那麼簡單。
很關鍵的原因有三，一是竹製產品含水率問題較難解決，易受原材料及加工存儲環境的影響等；二是竹材料純天然，紋理各異，外加手工製造，產品精度很難控制；三是寶潔對器具誤差的要求是0.5毫米，比普通一張紙的厚度還薄。並且，寶潔要求的量往往是幾百萬件，這種大規模生產對於往往是小作坊式手工製造的竹製品企業來說是很大的挑戰。
尋覓兩年，寶潔始終沒有找到能解決上述問題的合作夥伴。很快，這一問題上升到需要全球協作的高度。
2007年4月，寶潔廣州辦公室的一位員工通過阿里巴巴找到了遠在浙江仙居縣的味老大。不過，在中國竹製工藝品行業，產品精度的誤差平均是3毫米左右。味老大的幾萬件批量的出廠標準是誤差1到2毫米，這已經非常難得。但是，寶潔的要求是0.5毫米以下，顯然還存在一定的差距。最終，在寶潔與味老大的多次磨合後，味老大的工藝達到了寶潔的要求。
這顯然是一個雙贏的局面。現在，許多這樣的故事正在寶潔上演。
通過「InnovationJam」（即興創新大討論）篩選可執行的新商業計劃
IBM，開個創新Party
當IBM公司宣布他們的知識產權為公司創造了10億美元的許可證收入後，擁有2.7萬項專利的寶潔公司也不禁眼睛一亮。據說，寶潔前CEO雷富禮關於「聯發」的構想，就是直接來自於IBM的啟發。其實IBM不僅將自己的專利授權給合作夥伴和客戶，也從外部獲得了新的知識和智慧。
據IBM全球企業咨詢部運營戰略首席顧問白立新介紹，IBM採用的方式是兩年一次的InnovationJam（即興創新大討論）。在頭三天的時間里，針對設定好的議題展開在線頭腦風暴討論會。這些創意點子，在網路上，如接龍般不斷被討論、延伸，完全不需要休息時間，因為當美國進入黑夜時，亞洲已經准備迎接白天。白立新說，在2008年10月份的InnovationJam上，有5.5萬名IBM員工參加，還有5000名特別邀請的客戶和員工家屬參加，以共同尋求新的創意和解決方案。
白立新認為，這時的效率和產出是最高的，由於員工家屬以及合作夥伴來自於不同的領域，更容易產生各種設想，從而在相互碰撞中激起腦海的創造性風暴。比如對於交通，IBM的業務合作夥伴北京富通提出的一個點子是：將全球物理定位系統安裝在汽車和手機上，由此可以遠程遙控引導對路線不熟悉的人輕松地達到目的地。而神州數碼則認為，當交通發展到高級階段的時候，應該開發自動駕駛技術，就像飛機一樣，能在高空進行無人駕駛巡航……
可以想像，5萬人的在線討論，這將是一個何等「混亂」的狀態。白立新表示，創意風暴雖然是「無序」的，但同樣也需要有紀律的程序。於是，IBM設置了比較嚴謹的管理機制。
IBM大中華區首席技術總裁葉天正曾在「Jam壇子」的卷首中寫道：有必要強調一下InnovationJam和普通博客、BBS之間的區別。「InnovationJam討論和探究如何將IBM的新技術、工具和行業預見能力（許多是首次公開發布）與當今社會的前沿洞察和研究相結合，來創造新的市場機會和商業合作契機。因此，Jam內討論的觀點必須和設定的話題有關，而且是沒有實現的，必須是具體的、非感性的。」
同時，這三天中，每天IBM全球總部都會挑出幾個最好的點子，放在醒目的位置，鼓勵大家再繼續延伸。而每項重大主題的討論區，都會請副總裁以上級別的高管擔當主持人，負責讓討論不發散，並隨時拋出新話題，引導大家談得更深。白立新說，對於英文不太流利的參與者，也沒有任何障礙。因為專門有一組人，負責瀏覽英文之外的語言，當他們看到用當地語言發表的不錯意見時，就會翻譯成英文，附在原發言的下方。
前三天,活動結束後，IBM的專家小組會接手討論結果，從中挑選出那些討論數最多的創新方案，把一些已經被商業化，或離現有技術太遠的想法都剔除掉。然而進入InnovationJam的第二階段，這次的討論更聚焦於可行性分析。最後，從中選出10個最優想法，IBM則投資1億美元支撐這10個想法的執行，而這10個想法也正是IBM未來要發展的10項新商業計劃，比如智能醫療支付系統、智能基礎設施網路、整合 大眾交通(行情 股吧)信息系統、數字化的我、3D互聯網等，其中有的計劃已經融入到IBM目前大力提倡的戰略理念——「智慧的地球」中了。
我國企業管理創新案例及其評述摘要
http://wenku.baidu.com/view/454ca5c758f5f61fb73666a3.html
3、關於企業管理創新 的論文
整合資源——企業管理創新的戰略任務
http://www.baidu.com/s?wd=www.dxf1.cn
中國企業在過去10年的發展中，曾經創造了一個又一個的奇跡，涌現了一批優秀企業。這些企業取得輝煌成就的關鍵在於管理創新，在戰略決策上、在多元化經營模式上、在經營體制和用人機制上、在新產品開發和市場區域拓展諸方面，都結合了企業經營目標，適應市場變化，以管理創新取得市場、品牌、資產的互動效應，保證企業的良性發展。面對新世紀，在新的機遇和挑戰面前，不少企業還提出建成世界級企業、沖擊世界500強等口號和目標。現在的經營環境、經營模式、競爭方式跟以往10年比已經發生了巨大的變化，我們必須以新的思維方式思考如何實現新的經營目標。本文認為，資源整合是這些企業目前最重要的管理創新內容和方向。
一、資源整合的重要意義
企業經濟管理就是有效利用資源，「有效」表現在產出的資源大於投入的資源，這是資源的利用效率，「有效」還表現在資源不會枯竭而且能不斷增長。現代企業經營資源已不再以「資金、設備、原料」為核心，而是以「人才、品牌、技術」為核心，軟資源比硬資源重要，無形資源比有形資源更具價值。資源整合是面對新經濟環境的戰略調整，是在新的環境中生存和發展的變革措施，是營造新的競爭優勢的必經途徑。通過資源整合可以創造發展機會，機會牽引人才，人才營造技術和市場優勢，技術優勢和市場優勢幫助企業擴大顧客群和提高物流速度，從而達到資本、品牌及文化增值的目的。資源整合是管理創新的過程。
1、實現創建世界級的中國企業的目標需要資源整合
盡管在這樣一批優秀企業中，過去的積累已經為它們邁向世界級企業的目標奠定了一定的基礎，然而，現有的資源仍是企業的一個薄弱環節，尤其在幹部素質、經濟實力、核心技術研發能力等方面與發展要求相比還有較大差距。通過資源整合，有效利用企業現有的品牌和文化資源、人力資源、研發資源、生產資源和網路資源；通過資源整合，有效利用外部資源。只有內外部資源都有效利用，才能縮短與國際優秀企業之間的差距。
2、競爭環境對資源整合的要求
中國企業面對的競爭環境發生了巨大的變化：競爭對手不僅是國內強手，還有更多的世界級強手；競爭的焦點不僅是產品和價格，還在向品牌和服務轉移；競爭的區域由局部變為國際化；競爭的方式由規模經濟變為速度經濟……這些變化是由經濟發展的全球化和技術發展的數字化引起的。要適應這些變化，企業必須在經營觀念、運作機制、技術發展方向、市場營銷模式、人才培養和使用諸方面都進行變革創新。如果按照過去的資源配置機制，就不能適應新的競爭環境。要適應新的競爭環境，就要通過資源整合，形成新的競爭優勢。
二、資源整合的任務
要適應新的競爭環境，實現世界級企業目標，企業就必須面臨5大資源整合任務：
1、品牌資源整合
由於歷史的原因（組織的變化、產品的拓展和引入CI時的認識水平等），造成今天許多企業的品牌管理混亂，各個產業甚至各個產品都有不同的字體、不同的顏色，不同的使用規范等。
企業要穩固在國內的品牌地位，要成長為世界知名品牌，必須進行整合。首先是品牌管理組織的整合。過去企業品牌管理存在多頭管理和分散管理，這是造成品牌形象混亂的組織根源。在集團層面應該在品牌管理委員會下設執行機構——品牌管理中心，形成品牌統一管理、分開操作的機制；其次是品牌形象的整合，目前的關鍵是VI形象的改造和統一規范，不要讓「諸侯割據」狀態再延續下去；還有公共關系資源的整合，建立各個產業、各個公司可以共享的公共關系資源，避免各自重復投入。
品牌資源的浪費是較難評估的，它的浪費比起設備資源的浪費更嚴重，幾百萬元的硬資源浪費是很容易察覺和發現的，而幾百萬元甚至上千萬元的品牌資源浪費很可能不被發現。有的公司一年僅在國內投入廣告費用一項就幾億元，每年在品牌資源的投入和管理都花費巨資，如果不進行品牌資源的整合，不在品牌資源管理上進行創新，那麼企業就不可能發揮品牌優勢，「市場—資產—品牌」就無法繼續「良性互動」。
2、網路資源整合
銷售網路對企業的成長功不可沒，在以市場為導向的策略中，銷售網路不僅起到流通作用，而且起到對研究開發和生產的牽引作用，對品牌成長起到推動作用。國內企業中包括行銷非常成功的一些企業，如TCL，銷售網路已經暴露出機構重疊、效率下降的端倪，銷售網路要在未來競爭中扮演排頭兵的重要角色必須深化改革，網路資源整合勢在必行。
網路資源整合階段性任務：第一階段是提高網路資源的內部效率，更好更快地銷售自產產品，服務自產產品的用戶；第二階段可以適當引入非自產產品的銷售，提高網路的整體效率；第三階段可以把銷售網路改造成開放式的電子商務網路，其中最為重要的是解決配送和信用問題，培育企業的核心競爭力。
3、研發資源整合
研發資源是國內企業最為短缺的資源，而長期以來，企業往往存在「重市場，輕研發」、「重外延擴張，輕內涵發展」的思想和「名義上重視，實際上不重視」的行為。如何從「大」走向「強」，重塑企業的創新精神將是決定我們企業技術創新的關鍵所在。
4、生產資源整合
縱觀這幾年大批優秀企業的涌現，他們之所以成功，是由於他們不僅看到銷售網路的作用，也認識到生產製造能力的持續提高和成本控制能力的增強所起到的關鍵作用。為了適應未來競爭的需要，生產資源要從三方面進行整合：一是原材料采購，與原材料供應商建立長期的合作關系，提高討價能力和保證供貨量和供貨期。為了避免出現因原材料供應不足而影響生產和銷售的情況，企業應設立詢價機構，擴大在全球采購的能力；二是生產設備利用，要交流提高生產設備利用效率的經驗，避免內部富餘生產能力的浪費；三是加強對OEM的管理，無論是接受委託加工還是委託別人加工產品，都要加強質量控制，並設立准許OEM制度，不斷提高自身生產製造和利用其他生產廠商的能力。
5、人力資源整合
人力資源是企業核心競爭力的關鍵，上述各項資源的整合最終都取決於人力資源，沒有人去做或沒有合理組織去做，所有整合都是空話。人力資源整合主要是企業文化、組織結構即用人制度的整合。
在企業文化方面，首先要著力培養創新氛圍，調動員工的創造活力。企業應倡導一種兼收並蓄的多元文化，既要融合優秀文化，又要強調奮斗精神、融和精神，打破區域界限和裙帶關系，防止在集團內部機關化、行政化的傾向以及一種以老鄉、親信為選人、用人標準的不良氣氛。其次要解決企業精神和組織行為的矛盾，不能以個人權利、小圈子利益來擴大這種矛盾。
在組織結構方面，首先「組織能力是核心競爭力」，企業要面對新的競爭，要取得未來的成功，必須深化企業組織的變革；其次，要結合品牌、網路、研發、生產的整合任務，設計和構築新的管理架構和制度。我們的企業雖然有一隻腳已經跨出國際化的門檻，還有一隻腳還停留在傳統的門內，這種不協調將影響我們與世界級企業的競爭。新的組織構建必須考慮兩個方面：一是提高內部的管理效率與活力，二是提高對外的擴張力和資源整合能力。
在用人制度上，要注意：
（1）集團人力資源部的角色問題；
（2）人才的標准問題；
（3）人才培訓問題；
（4）人才流動問題；
（5）人才考核與獎懲問題。
三、資源整合的原則與方向
資源整合的原則是：有利於企業經營效率的提高，有利於企業競爭實力的增強，有利於企業可持續的發展和有利於員工福利的提高和個人價值的實現。
資源整合必須把握經濟發展規律和技術發展方向。一是適應全球經濟一體化的趨勢，把握參與國際經濟循環的機遇，參與世界分工。在研發、生產、銷售、采購和管理等方面向國際化的企業看齊，以國際化的策略整合資源。二是適應技術發展的數字化，在新經濟浪潮面前不能以老眼光來對待，也不能給新浪潮沖昏了頭腦。而要利用新技術改造傳統產業，並在經營管理工作中應用現代管理手段。這一切都是為了適應新經濟的速度要求。以最快速度獲得信息、原材料，以最快的速度生產製造產品，以最快的速度服務顧客。還有，就是要適應技術發展的融合趨勢。
在上述兩種趨勢的推動下，市場變化速度加快，企業必須在這種變化的環境中准確定位。想沖擊世界500強的企業是積極進行技術創新，而不是固步自封安於現狀的企業；想成為世界級的企業是大膽應用數字技術於經營管理的企業，而不是拒絕新生事物的企業；想做大做強的企業是敢於發展的企業，它將適時利用品牌、技術、市場的優勢，進入Internet時代。企業必須在這種變化的環境中丟棄包袱，集中優勢資源，輕裝上陣。集團下屬的公司、產品、技術，哪些要調整、哪些要補充、哪些要重組，都是整合內部資源要考慮的問題。集團以外的技術、人才、資金的引進，則是整合外部資源要考慮的問題。不管是內部資源還是外部資源的整合、利用，都要符合自己的角色定位，符合企業現實實力和長遠發展目標。
4、如何在企業管理方面進行創新
在企業管理方面進行創新的方法：
一、樹立適應知識經濟發展要求的科學管理觀念
1、樹立 「信息至上」的觀念
人類社會已經進入了信息時代，全球信息網路化等高新技術正改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。信息管理已滲透到企業的方方面面。在激烈的市場競爭中，企業要不停地與外界環境交流信息如：科技發展信息、市場行情信息、競爭對手信息和科學管理信息等；在企業內部還有一個人、財、物、產、供、銷等各個管理環節的信息。這些企業內外信息的收集、加工、存儲、傳輸和使用是企業管理創新的前提。企業必須首先樹立「信息至上」的觀念，以開放的頭腦及時地把握各種不斷變化的企業內外信息，才能有針對性地進行企業管理創新。
2、樹立知識是關鍵生產要素的觀念
在傳統經濟概念中，生產取決於所用生產要素特別是勞動、資本、設備和資源的數量，知識被視為外部要素，並不是生產函數的完整組成部分。而在經濟增長的新概念里，經濟增長更直接地取決於知識的投資，這是因為知識所包含的價值越來越大。具體說來，就是知識作為全社會能夠共享的無限資源，它不僅在使用過程中不被消耗，而且可以通過創新不斷增值；不僅可以擴大傳統生產要素的生產能力，而且可以提供調整生產要素創造革新產品和改進生產程序的能力。因此，在知識經濟中，中小型企業要想在市場競爭中站穩腳跟，立於不敗之地。不僅取決於投入生產經營過程中的各種有形生產要素，且更取決於進入或創造與知識相關的市場的能力，以及將這些知識以快捷的方式融入產品或服務中提供給用戶的能力如何在企業管理方面進行創新如何在企業管理方面進行創新。由此說來，改變對知識的傳統觀念，確立知識是創造價值主要的、直接的因素的新觀念，對於我國中小型企業來說具有很重要的意義。
知識經濟時代，知識已成為決定企業經濟連續增長、報酬遞增的關鍵性要素，產品中組含的知識量（知識產權）成為企業競爭中最有利的武器。企業應改變傳統狹隘的重視有形資產，輕視無形資產的觀念，要強化無形資產意識，樹立知識是關鍵生產要素的觀念。首先，要重視知識要素的開發。在企業中，應當建立和完善研究與開發機構，以便結合經營進行知識創新和知識應用，推進企業的技術、管理創新。目前許多企業機構龐大，非經濟人員過多，而研發機構缺乏或形同虛設，對此，企業應當從經營戰略高度給予重視和改變。其次，注重無形資產的保護和管理，加大無形資產投入。企業應當建立專門的無形資產管理機構，負責無形資產的創新、設計、引進、應用，並設立知識主管，實施對無形資產的分類、評估、投資以及建立知識檔案，為無形資產投資交易和共享創造依據，為企業資產的流動創造產權細化條件如何在企業管理方面進行創新文章如何在企業管理方面進行創新。企業應積累和擴大無形資產的價值和使用價值，不斷拓展無形資產的范圍，要注重對知識產權類和流通領域的無形資產的積累和投資，同時，要充分認識到科技人才是知識的創造者，是實現企業知識經濟和知識管理的決定性因素。企業要建立良好的研發環境和激勵機制，調動科技人員的積極性和創造性，要注重對人力資本中無形資產的積累和開發使用，通過教育和培訓提高人力資本的知識含傲，以提高人力資本的效率和增值能力。
3、樹立「能本管理」的觀念
信息時代的到來，迫使企業具備「以快應變」的能力，以最快速的反應適應外部環境的變化。在這種情況下，集中體現員工的創造性和主動精神的智力資本成為企業競爭力的核心資源。同時企業的管理方式也在發生歷史性的演變，從物本管理過度到人本管理，進而深化為以人的能力為核心的管理，更確切地說就是能本管理。在信息時代，知識、信息、智力成為企業競爭力的核心因素，人作為知識的載體，作為知識的創造者和技術的運用者，其智力資本的貢獻率是人力資本貢獻率的主導成分，並遠遠高於非人力資本的貢獻率，企業間競爭的實質就是高素質、高創新能力的人才的競爭。企業的管理核心也應該演化為培養人的學習能力、發揮人才的創造性，側重於人的智力和創新能力開發的管理,走向人本管理的高級階段。
4、培養具有創新精神的企業家隊伍
創新的主體是企業家。企業家是最具有創新能力和影響力的人，他們不墨守陳規，不遵循循環流轉的軌道，卻常常創造性地改變這種軌道。目前我國企業管理創新效率不佳與企業家缺乏不無關系，要推動企業管理創新，必須注重企業家隊伍建設，培育和造就一個主導管理創新前沿和領導市場競爭潮流的「企業家階層」。具有創新精神的企業家必須具備這樣的素質:一是創造性思維，善於洞察和想像，使管理工作有合理的前瞻性、科學性;二是風險意識，有遠見、不怕失敗、敢做超前性的工作，有不達目的誓不罷休的毅力;三是創新的技巧，在創造思維和不怕風險的同時，還必須有科學依據，有可行的操作措施;四是新時代的風格，面對知識經濟的挑戰，要善於學習，敢於實踐，善於團結合作，尤其要善待創新失敗者，永不滿足，經常自我挑戰。培養具有創新精神的企業家是實現企業管理創新的關鍵如何在企業管理方面進行創新論文。有人指出，企業家活動具有一定程度的公共產品性質，因為其風險由白己承擔，而他們的成功卻往往使全社會受益。因此，國家應使一些措施制度化來扶持和鼓勵企業家的創新活動。政府在制度設計上，應著眼於為企業家提供一個開放和寬松的環境，創造更多的發展機會。借鑒發達國家的經驗，結合我國國情，在責、權、利不一致的原則下，完善經營者激勵約束機制，建立一套科學、公正的考核、晉升體系，使經營者的個人利益與企業的經濟效益掛鉤。在人事制度上，引進競爭機制，建立經營者人才市場，使企業家這種生產要素，通過市場機制合理配置。國家要採取措施建立企業家人才交流市場、資格認定系統、繼續教育培訓機制等，以促進我國企業經營者職業化。
5、推行全員創新
企業家的活動只是企業整個管理活動的一個重要部分，企業管理創新應當是以企業全體人員為主體的全員性創新。實際上，在人性化、民主化管理普遍推行的今天，企業員工已不是被動的受雇者，而是企業管理活動的主動參與者，已成為企業管理活動的主體。因此，企業管理創新沒有員工的理解、合作與參與，是無法取得成功的。企業管理的邏輯特點最終反映在如何調動企業員工的積極性上，按照國外的研究，積極性的一般發展規律是「參與——負責——創新」。「參與」是積極性的形成階段，表明員工介入某項工作，承諾某些規定責任，完成一定任務定額；「負責」是積極性的上升和穩定階段，表明員工明確了責任感，能自覺地履行職責；「創新」是積極性的高漲階段，表明員工己主動「向生產的深度和廣度進軍」，自覺為企業出謀劃策，傾心傾力，貢獻力量。企業家要充分認識積極性的一般發展規律，尊重員工、關心員工、依靠員工、激勵員工，讓企業員工積極投身到管理創新中來。
5、求一篇題目是《淺論建築企業經營管理創新》的論文
淺談建築企業的管理創新
摘要建築企業如何在激烈的市場競爭中獲得更大的發展,加強企業管理創新是關鍵。本文從領導班子的建設、加強職工隊伍建
設、提高職工整體素質等方面進行了闡述,提出了真正落實職工主人翁地位,全心全意依靠職工辦企業的措施。
關鍵詞建築企業加強管理制度創新
十五屆四中全會《決定》再次強調，必須高度重視和切實加
強企業管理,從嚴管理企業,實現管理創新,盡快改善相當一部分
企業決策隨意、制度不嚴、紀律鬆弛、管理水平低下的狀況。在
改善和加強建築企業管理方面要做的事情很多,從整體上看，應
該在以下幾個方面積極努力,做好工作。
1.全面認識加強建築企業管理的具體內容。筆者認為,當前
加強建築企業管理的主要內容是：(1)企業必須有自己的產品開
發能力和開發新工藝的能力,即創新能力,隨著技術進步和市場
的變化,要不斷地提高所生產產品的性能,開發新的技術含量更
高的產品；(2)企業要有嚴格的檢驗制度,從原材料進廠到生產中
的各道工序,到最後的生產成品,都要有檢驗；(3)要有科學的各種
生產材料定額、輔助材料定額、消耗材料定額等。執行節約有
獎、超額當罰的制度,發動群眾當家理財；(4)企業必須執行"按勞
分配,多勞多得"的政策；(5)企業要有嚴格分工,以高效率生產一
種或多種產品；(6)企業組織簡單,管理人員責任明確；(7)安全文
明生產施工；(8)企業要有不斷提高職工素質的體制。此外,黨的
領導主要反映在企業能正確執行黨制定的方針、政策,執行國務
院的有關決定。黨組織應對此進行嚴格的監督等。
2.實施低成本戰略、規范管理、嚴格考核。成本是反映企業
生產經營狀況的重要指標,是企業管理的中樞環節。建築企業
應該把成本管理放在企業管理工作的首位,制定一系列的措施。
（1）推行招標采購制度,努力降低采購成本。建築企業每年需要
采購材料、器械備件等,為嚴格控制材料、器械備件采購成本,實
行招標采購制度,同樣的價格比質量,同樣的質量比價格,同質同
價比售後服務,比規模比資歷,以最低的價格購買優質、無後顧
之憂的建築材料、建築器械；同時也要堵塞原采購方式下的感
情采購、關系采購的漏洞,防止資產流失和腐敗現象發生。同時,
對庫存物資實行ABC管理法,推行「零庫存」的管理,降低儲備
資金佔用，盤活資產。（2）運用科學手段和方法,努力降低生產
成本。開展科技攻關,運用新技術、新工藝,通過改善運輸設備
技術狀況,節能降耗。（3）與工資掛鉤,嚴格考核。一是成立經
濟責任制考評委員會。二是實施建築工人施工考核,多勞多得、
少勞少得,讓每名建築工人都有工作熱情。三是加大日常生產
經營過程中的成本控制力度。進一步細化和完善財務預算制
度,根據實際情況統籌安排,編制財務預算,並維護預算的嚴肅性,
用激勵和約束機制調動職工積極性,在企業形成扭虧增盈的強
大合力。
3.建立現代企業制度。建立現代企業制度既包括企業法律
形態的改革,又包括企業管理制度、管理方法和管理手段等方面
的改革。企業法律形態的變化,必然要引起企業的某些制度的
改革。比如,進行企業化改造,就要求建立與此相適應的公司法
人治理結構,建立與國際接軌的財務會計制度等。同時,建立現
代企業制度還會引起企業的一些具體的管理制度、管理方法、管
理手段的變化。這些變革措施無疑都會促進企業管理工作的加
強和管理水平的提高。
4.合理設置企業內部管理組織機構。現代企業管理組織機
構有很多種,企業應根據自己的規模、行業特點、生產經驗特點
等,選擇適當的形式。在改革企業內部管理組織結構時,要立足
於發揮基層經營單位的積極性,權力的劃分要與賦予的職能相
對應,企業內部的管理組織結構要與集權、分權的程度相適應,並
根據情況的變化適時調整管理許可權的劃分。在組織結構的設置
上必須堅持精幹高效的原則,盡可能減少介面問題,改變管理機
構龐大、人員過多的現象。
5.做好基礎管理工作。企業應高度重視,切實做好以下工
作：（1）從企業的實際出發,突出重點。各個建築企業應根據自
身情況,找出本企業的薄弱環節,本著缺什麼、補什麼的原則,有
針對性地加強基礎工作。（2）加強宣傳、強化領導,抓好隊伍建
設。（3）提高管理基礎工作自身的科學水平,使之同管理現代化
相適應。要提高管理基礎工作的科學水平,首要的是必須提高
管理基礎工作的質量,包括原始記錄和各種外部信息的准確與
及時,規章制度的可行與規范化,各種定額的先進與合理,使管理
基礎工作充分發揮其作為完善經營管理手段的作用,使之同管
理現代化有效結合。（4）適應改革的要求,更新管理基礎工作的
內容、領域和手段。
6.加大改革力度，促進企業管理。改革是管理的動力,健全
的體制為科學管理提供條件。加強管理,深化改革,最終目的是
發展生產力和提高人民生活水平與質量。
7.提高服務質量、強化安全管理。質量是企業的生命,安全
是經營的基礎。（1）轉變觀念,提高服務意識。利用各種形式對
建築企業員工思想觀念進行教育,牢固樹立「優質服務就是企業
的生命」的觀念,評比出「服務競賽形象大使」,規范職工的文明用
語。（2）認真落實安全制度,增強安全意識。規范建築企業施工
操作程序,提高全員「安全第一,安全就是效益」的思想意識。建
立建築企業各級領導及主管部門安全檢查包片制,責任到組、到
人,與工資掛鉤，嚴格考核,同時針對建築員工自然狀況,建立人
體生物節律制度,有效杜絕各類安全事故的發生,避免經濟損失。
6、論現代企業管理制度的創新
制度創新是指新制度(或新制度結構)產生，否定、揚棄或改變舊制度(或舊制度結構)的動態過程。具體地說，民營中小企業制度創新是 」以企業為主體，為更好地實現企業制度的功能，在收益與成本評價的基礎上，在制度供給的范圍內設計新的企業制度的過程」 。制度創新主要涵蓋企業財產關系、治理結構、分配融資、運行機制、管理模式等方面的創新范疇，它與技術等其他創新既有共性又有個性和顯著特徵。首先，民營中小企業的制度創新是其產品創新、技術創新、市場創新等一系列創新活動的前提，是產生主動創新和持續創新的重要制度保證；其次，企業制度要隨著生產力和市場經濟發展而不斷完善，就必須適應經濟全球化的需要，不斷創新；另外，制度創新涉及企業內部不同層面的機制變革，同時還涉及企業外部的金融體制改革、社會保障制度改革、政府機構改革等外部制度變革，我們必須從系統的觀點出發，注重企業外 部制度創新與內部制度創新的協調運行，促使其互動共進。
一、民營中小企業的制度缺陷
(一)在組織形式上以個人、家族企業為主
企業組織形式主要是個人獨資。參照錢德勒的研究思路，王宣喻等人的研究顯示，我國86% 的中小私營企業股權掌握在企業主手中，而實際控制權幾乎100%掌握在企業主及其家庭手中。我國家庭企業的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部 分中層經理職位；企業的實際控制、決策權由家庭牢牢控制，外來經理人員很難獨立做出決策。民營企業創業者大多文化程度不高，缺乏科學的經營管理知識，更談 不上技術和制度創新，對受過良好教育的專業人才不夠重視。大多數企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，缺乏創新發展意識。
(二)產權制度缺失
主要表現在以下方面：首先，民營中小企業的產權與企業家的個人產權是混合在一起的，個人財產與企業法人財產沒有明確的界限，也沒有形成現代企業所具備的 獨立和完備的產權制度；其次，民營中小企業的產權結構是完全意義上的單一結構，這種一元化產權結構是擺脫不了家庭血緣關系的干預的；第三，人力資本不能享 受產權收益。民營中小企業的高薪只是承認人力資本所有者的勞動，並不是承認人力資本的價值，所以，民營中小企業的產權制度是不完善和不成熟的，盡管其所有 權歸屬是清晰的。民營企業大多數選擇的仍是個體業主制、合作制等產權制度形式。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對經營負無限責任，投資風險大，而且 投資主體較少，企業很難上檔次、上規模。
(三)治理機制優劣勢並存
企業治理機制是一組委託代理的制度安排，它是經濟效率與制度適應的統一。不難看出，治理機制是影響企業經營業績和經營效益的主要因素之一。由於企業的財 產和企業家的個人財產緊密相關，民營中小企業的激勵機制也十分完善，不存在任何代理問題。雖然有很多方面的優勢，但是，由於缺乏職業經理人，民營中小企業 在人才、外部融資、企業目標等方面的劣勢比較明顯；企業的管理缺乏制度化、規范化的程序，管理和決策有較大的隨意性，大多數民營企業家很難與中層經理及員 工平等地交流和溝通。
(四)管理制度缺失
民營中小企業管理制度缺失的起點就是企業規模的擴大，這也是其發展進程中最危險的時期。管理則表現出更多的隨意性，缺乏全面的制度化、規范化和程序化。 受經濟轉軌時期的體制、法律背景和傳統習慣的影響，大多數民營中小企業選擇了家庭式管理方式。這一方式在企業資金規模較小的初創時期發揮了重要的作用。但 隨著企業規模的發展壯大，需要大量引進外來的各種專業人才進入企業的核心領導階層，這一方面往往導致專業管理人員與企業主親屬形成兩個利益集團，誘發企業 內部各種矛盾，造成有些管理制度形同虛設，難以執行。大多數民營中小企業家習慣於業務管理，習慣於自己獨立操作，習慣於自上而下地指揮別人，使有才能的員 工感到不能獲得尊重，不能實現自我。所以，民營中小企業很缺人才，但又留不住人才。
(五)企業發展的外部環境缺失
一是觀念歧視仍然存在。主要是在一些政府部門中仍不同程度地存在「疑私」、「怕私」和「防私」觀念。二是市場准人限制多，政策不平等。一些行業和領域在准人政策上雖無公開限制，但實際進入條件則限制頗多，主要是對進入資格設置過高門檻。三是融資渠道窄、貸款困難。2003 年全國鄉鎮企業、個體私營企業和三資企業的短期貸款只佔銀行全部貸款的14.4%；全國300多萬戶私營企業獲得銀行信貸支持的僅佔10%。四是企業實際 稅費較重。2003年全國重點稅源監管企業的平均營業稅稅負為3.85%，所得稅稅負為11.89%，其中私營企業的同一稅負為4.31%和 13.11%。五是企業權益不時遭受侵犯。非公有制企業合法權益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政執法機構對個體戶、小企業濫施罰扣的現象時常發生。六是 社會服務體系遠未建立。大量非公有制中小企業特別需要的創業輔導、企業診斷、技術支持、員工培訓等政府服務和社會服務，或是基本沒有，或是尚處於起步階 段。相當部分中小企業處於無助地位。七是政府管理體制不順。政府部門對非公有制經濟多頭管理、各自為政。
二、民營中小企業制度創新的戰略路徑安排
目前，我國民營中小企業的制度環境還很不完善，只有堅持制度創新，積極改善現存體制和企業內部治理結構中的各種制約因素，使民營中小企業的創造力和生產 力與制度框架在交互作用中不斷演進，才能使企業跨上新的發展平台，實現可持續發展。當前，我國民營中小企業的制度創新應主要集中在以下方面：
(一)企業家創新
對民營中小企業而言，企業家精神將極大地影響到它的經營哲學、企業宗旨、思想觀念、文化氛圍、價值理念等創新發生的「基礎設施」和動力機制的形成。企業戰略基礎資源的獨特性和不可模仿性主要來源於企業家精神的不同所形成的知識經驗和能力積累機制，從而支撐著企業競爭優勢的形成和持續不斷的創新：所以，培育優秀的企業家精神，將是企業制度創新的核心內容。
(二)產權制度創新
有人認為，現代企業制度的主要特徵就是兩權分離，所以民營中小企業的企業家應該把企業的經營權交給所謂的「職業經理企業家」，本人只做所有者享受資本收 益，如此形成的民營中小企業制度就可以擺脫家庭血緣關系的影響，可以使「貨幣資本得以選擇合適的經營者」。我們認為，家庭式的民營中小企業不應被輕易否 定。兩權分離的現代企業制度主要是從現代大型股份公司中總結出來的，而民營中小企業則與大型企業有著完全不同的管理特徵，如果把這些看似完美的理論硬往民 營中小企業身上套，其結構無異於刻舟求劍。但有一個原則是可以肯定的，那就是民營中小企業不應只是為擺脫「家庭帽子」而改制，為現代企業制度而改制，而是 應該仔細地研究家庭企業的優勢和管理的效率，然後再分析它在哪種情況下需要進行什麼樣的改造，這樣的態度才是客觀、公正、合理的。
(三)管理制度創新
現在的民營中小企業絕大多數仍處於原始管理階段，真正好的科學管理必須要有監督管理。因此，民營中小企業在進行質量管理、人事管理、營銷管理、財務管 理、薪酬管理、組織管理、戰略管理、風險管理等方面的制度創新時，還得建立有效的約束和制衡機制。而這只有通過建立完善的企業所有權與法人財產權相分離的法人治理結構，才能實現管理的專業化和制衡化，使原來的利益共同體導向向命運共同體導向轉變。更為重要的是在WTO環境下，技術壁壘和綠色壁壘使得中小企業更需加強由生產質量、勞工工作環境、環保等方面所構成的生態管理制度的建設。
(四)治理結構創新
民營企業進行制度創新，建立規模的公司治理結構，不能照搬國外固有的模式，也不能僅僅局限於現代企業制度的法律框架，而應該因地因時制宜，著力塑造與民 營企業自身情況相匹配的治理結構。要由家庭化管理向專業化管理過渡，實現「企業家庭化」向「家庭企業化」轉變；優化自身的融資結構。提高負債意識，走自身 積累、直接融資和間接融資相結合的道路；重視組織文化建設；創新經營理念，建立合理科學的企業傳承模式。
(五)分配製度創新
我國民營中小企業首先要突破傳統的分配模式，建立將企業職工與企業發展前景緊密聯系的共擔風險共享收益的新型分配機制，有效地將智力資本作為一種無形資 產參與分配。具體地說，就是通過技術股、創業股、管理股的方式使核心員工、骨幹員工的智力、才華成為企業的無形財產，通過股權或期權的方式將其作為資本計入股份參與企業利潤的分配，實現勞動力資本的價值。使員工的利益真正與企業的經營狀況掛鉤，激勵員工的敬業創業精神。
7、急尋《物業管理企業管理創新的探討》論文
《物業管理條例》的頒布和實施，相關配套的法律法規的出台，毋庸置疑地確定了物業管理企業存在和運作的基調。長期以來困擾著行業、企業和業主的「焦點」、「難點」的高論陳詞逐漸成為了「印刷垃圾」消失於案頭和媒介版面。然而，當南方和東部的同行們以數以百萬甚至千萬平方米的管理規模迅猛發展時，大多數企業似乎還被數不清的問題困擾著。物業管理企業的企業化過程與物業管理的市場化進程，物業管理服務的水平與業主日益增長的需求的矛盾似乎在一天天加大，一些本質性的問題不知道還會忽視多長時間，是否還能掩蓋得下去。
一、難以想像，一個沒有效益的企業可以坐擁存在的理由。物業管理企業也不例外
長期以來，本土物業管理企業關於虧損的叫苦聲不絕於耳，非但沒有討得同情和認可，反而引來了媒體和業主的質疑：物業公司的生存之道是什麼？赤裸裸的暴露出物業管理企業深層次的危機和挑戰。答案不外乎：一、開發商與物業管理企業的「父子」關系，「父」承「子」債，「子」虧「父」補；二、國營體制下政策性補貼的慣性延續，低水平運作換取「穩定」的需求；三、利用公共設施和場所獲取的收入，轉化為物業管理虧空的填充物；四、多種經營苦苦撐持。不同模式的企業形態，不同方式的經營形態，不同原因的虧損（收費標准低下、收繳率低下、項目規模不足、管理水平低下等），都藏不住這樣的事實：本土物業中相當數量的企業本質上就不是作為企業主體或者是經營主體而存在的，表面意義上的獨立法人、資質實力只不過是改頭換面後的傳統角色中的開發商不得不配置的售後服務部門而已。
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小議我國物業管理的服務創新
文/廖素娟
社區的和諧是物業管理公司實現管理和經營收益重要保障，而要成功建設和諧小區，必須不斷對物業管理服務的方式進行創新，改進物業管理服務質量。筆者結合物業管理理論，針對我國物業管理服務存在的問題來談談物業服務創新。
1、物業管理服務創新意義
物業管理服務是指由專業的物業服務機構和人員，根據物業業主的委託，依照國家法律法規和雙方簽訂的合同，運用現代的管理方法和先進的維修技術，以有償服務的形式，為業主和住戶提供一種方便和舒適的生活和工作環境，以滿足其物質生活和精神生活的需要。物業管理服務是一種綜合性的服務，我們從物業服務的內容就能看出這一特點。物業管理服務提供的不只是某一兩種服務，而是多層次的綜合服務。物業管理的創新服務有著廣泛的內涵和外延，不但包括物業管理的服務理念、服務模式、內部管理技術手段等多個方面，還包括物業管理服務如何讓物業增值、如何為客戶創造價值以及在服務業主的過程中如何實現物業管理公司與業主的共贏等方面，其意義主要體現在以下三個方面：
1、只有服務創新，才能形成自己獨特的優勢
當前，物業管理行業正處一個探索和發展的階段，社會化、專業化、市場化的物業管理新體制還沒有普遍確立完善；物業管理市場競爭機制尚未全面形成，壟斷經營、不規范競爭還普遍存在；在市場主體與物權關繫上還沒有建立業主委員會的主體地位；物業管理公司與政府有關職能部門的關系有待進一步理順等。如佛山市大小物業管理公司數百家，多數企業的定位、理念和服務模式都雷同，凡是做得好的企業都是有過創新服務，並能形成自己獨特的優勢的企業。
2、只有不斷創新，才能把服務推向增值回報的新境界，滿足業主多元化和差異化的需求。
物業管理的管理對象是物業，服務對象是人，即物業所有人（業主）和使用人，對物業的良好管理，是為了對人的良好服務以及對這種服務的延伸和補充。可以說物業管理一切為了人，或者是說首先是為了人，這是物業管理服務的基本出發點和歸宿點。物業管理企業只有在持之以恆地提供優質服務，滿足業主基本需求的基礎上思變、思進、准確定位、不斷創新，才能把服務推向增值回報的新境界，滿足業主多元化和差異化的需求。
3、只有不斷創新，才能形成自己獨特的品牌
隨著我國物業管理行業的深入發展，部分物業管理企業積極探索，創新服務，不斷開創物業管理服務新模式，賦予物業管理服務新內容，在市場上逐步形成了自己獨特的品牌優勢。
二、我國物業管理服務中存在的主要問題
安居求業是發展和諧社區的核心目標，然而幾年來「物業服務消費」所帶來的社會矛盾存在著上升趨勢，是繼「家電消費」、「購房消費」等社會群體焦點後的又一大焦點。
1、業主對服務技師標准要求不同的問題
在現代消費理念中，還存在這樣的觀念，認為業主購買了房產，也就完成了住房消費。其實業主購買房產，實際上只完成住戶消費的一部分，物業管理消費才剛開始。這一消費是一個持續漫長的過程，直到發生產權轉移或產權自然終止為止。目前，物業管理收費標准執行的情況千差萬別。因為業主早已習慣接受無償或低償的服務，再加上不同的物業等級，對物業管理服務要求不同。其次是物業的使用人群，也就是不同文化層次、不同收入水平、不同職業階層，由於價值觀、審美觀的不同，對物業管理的要求也不一樣。正是由於業主個性不同，服務內容不同，要求服務技師標准也不同，所以造成以經營為主體的物業服務舉步維艱。
2、物業管理服務理念高度不夠
作為服務行業的物業管理企業，如果要使自己真正成為一個優秀的品牌企業，立足現實，放眼未來，成為業主、發展商、相關專業公司以及行政主管部門等各方面都認可和滿意的企業，就必須要有指導物業管理服務的思想價值體系和最高行為准則，即企業的服務理念。它應該是所有服務行業企業理念體系中的核心理念。在我國，隨著業主維權意識的增強，對物業管理公司的服務態度、項目、內容、水平開始有了更多的要求。而物業服務水平滯後，沒有真正實現由管理型轉向服務型的轉變；此外，許多物業管理公司將自己「服務者」的角色，認同為小區的「管理者」，凌駕於業主之上，想盡名目收取費用，遇到業主有不同意見就以停電、停水等相要挾，導致矛盾激化。
3、物業管理人員素質高低不等，使物業管理公司的服務「質價不符」
近年來，「有市無價，供需無序」的格局在一定程度上造成了物業管理糾紛不斷。原因有很多方面，但是有一個方面不容忽視：物業管理公司的服務「質價不相符」。那麼，面對消費者（業主），如何統籌兼顧各方面利益？如何創新服務？當今時代，需要每個物業管理人進行「思想觀念的深刻轉變」。物業管理公司現在面臨的問題，不是要不要提高服務意識、要不要改進服務質量的問題，而是如何創新提供優質服務，如何做到讓業主感到高興的「質價相符」問題。
三、我國物業管理服務創新對策
經過20多年的發展，我國物業管理行業正經歷從粗放型向有效期型服務模式的改變，行業對物業管理服務提出了更高的要求。物業管理服務的品質如何得以快速提升，物業管理如何實現從簡單的專項服務到整體的綜合性服務，以及如何實現從規范化到標准化。從單一的物業管理服務到多元的資產管理，「創新」成為業界的共識和選擇。我國物業管理行業的現狀決定了其發展的方向和目標，應該是走出一條服務創新的道路。
1、「菜單式」服務
「菜單式」服務就是業主可以依據物業管理服務菜單，自由選擇不同檔案，不同收費標準的物業管理服務。這種菜單式可選物業管理服務目前總共分為三級，最基本的級別包括必須的住房維修維護、保潔、保安等服務。選擇第二級別物業管理的業主可以得到類似酒店式公寓的附加服務。選擇最高級別物業管理的業主每月是可以得到24小時迷你管家的服務。這種新穎的物業管理形式可以適用於所有的物業管理形式及所有檔次的物業。並且這種新的物業管理服務組合方式充分體現了「以人為本」的服務理念，大大降低糾紛的產生。「菜單式」物業管理是對傳統的物業管理方式的一種完善。「菜單式」服務除了持續性傳遞的服務外，還提供了分散式的服務，這種物業管理經營使物業管理服務組合方式「多元化「，提高了物業管理收費的合理性，相對於原來的單一物業管理服務方式可以起到一舉三得的效果：1、滿足了業主的不同需求彈性；2、從物業管理公司的角度，可以通過各類型的服務從業主市場上最大極限地開發盈利空間；3、減少物業管理糾紛的產生。
2、全程物業管理服務策劃
全程物業管理服務不僅是強調物業前期介入，更是明確物業管理服務應該介入房地產規劃、設計、施工、營銷策劃、銷售及售後服務的全過程。而且，介入的行為不是相互割離，而是相互關聯，是以一個明確的目標所導出的完整的系統，是物業服務的系統化、體系化。全程物業管理服務是中國翻開市場發展的必然需求。在某小區有這樣的情況。就因為其物業管理公司與開發商是匆匆拉配式的，所以造成很多難以解決的問題。如下雨天常有業主反映外牆滲漏的問題還可以通過補漏一兩次就可解決，但是住在頂樓的業主，反映的滲漏就難以解決了。因為問題出在開發商當初在設計施工時就考慮不周全，設計的玻璃遮雨篷造成橫梁滲水嚴重，一補再補都解決不了問題。如果是實行全程物業管理服務，就會盡量避免這樣的情況發生，不僅可以維護開發商的聲譽，方便物業管理公司的管理，更重要的是可以減少業主入住後的居住問題。
全程物業管理服務作為一處全新的服務模式，其本質是針對物業管理的兩大類客戶，房地產開發商與置業業主，將兩大客戶需要，實行交集式需求整合，並充分考慮到兩客戶需求個性，以地產項目發展為線索，以客戶需求價值分析為手段，構築前後連貫一致的服務價值鏈。就具體的地產項目而言。沒有可以照搬照抄的方案。任何一個成功的全程物業管理服務模式，都需要在具體細致的市場調查基礎，予以精心定位、設計與規劃。全程物業管理服務策劃需要把握好基本的流程與關鍵環節：第一，要重視對地產項目的詳細周密的調查，了解城市規劃、區域環境狀況、項目規劃定位、目標客戶消費行為、物業營銷策略、競爭項目服務配置等具體情況；第二，要根據項目SWOT分析，分析項目的優劣，分析各個階段目標客戶的服務需求，匹配針對性的服務競爭策略與服務管理模式；第三，要發揮物業管理服務營銷在整體物業營銷中的重要作用，以服務營銷促進物業營銷；第四，要設計科學實用的組織運作管理方式，規劃服務執行質量目標與執行運作體系，確保服務運作目標的實現。
3、知識型員工的培養
物業管理要創新服務，要向業主提供質價相符的服務，首先要借鑒國外先進的理念和模式，培養知識型員工，向業主提供優質服務。國外成熟的物業管理經驗認為，知識型員工和普通員工都具備專業技術，區別在於處理解決問題的價值取向不同。知識型員工處理解決問題的價值取向永遠是雙贏、多贏、不傷害別人。比如說，接聽業主的電話，業主要找的同事不在。知識型員工的回答是：對不起某某不在座位上請您留言，我將轉告他給您回電話。而普通員工回答是：對不起某某不在，請您稍後再打來。並且，知識型員工考慮問題周全，辦事效率高。變通員工是「知而不行「，或需要上司的指派才行。而知識型員工在發生情況的時候，無論當班或下班都會主要去」行「。這不難看出他們對工作對公司的態度是不同的，知識型員工比普通員工要有責任感。另外，知識型員工的」行「還體現在為業主服務的觀念上。比如說，面對業主提出的要求，甚至是苛刻、不合理的要求時，知識型員工都不會說「不行「這兩個字。因為「不行」不是我們服務人員該說的話，在我們的字典，沒有「不行」這兩個字，只有「怎樣才行」。
眾多成功企業的實踐表明：服務創新是企業賴以生存和發展的基礎。尤其在當今的巨變環境中，企業要在市場競爭中做出自己的特色，物業管理服務的根本是要使業主和用戶受益，為業主和用戶帶來方便、親近、快速、舒適、增值的「便利服務」、「輔助服務」或「新服務和新屬性」。所以中國物業管理服務的發展趨勢就是創新之路——堅持用創新性的優質服務、特色服務作為開拓市場的利刃，這樣才會使一個企業所向披靡，戰不不勝。
文章來源：房地產E網物管學堂頻道:http://www.fdcew.com/hypx/
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8、關於現代企業管理的論文
知識管理在現代企業中的運用 摘要：隨著知識經濟時代的來臨，知識管理在現代企業中的運用越來越重要，本文在歸納出知識管理基本思想的基礎上，具體從企業知識庫、企業產品創新、企業客戶管理等幾方面說明知識管理在企業中的運用。 關鍵詞：知識管理 知識庫 產品創新 客戶管理 鄧立治版權所有 隨著知識經濟的初顯崢嶸，迎接知識經濟時代的挑戰已成為全球的發展戰略。知識作為企業中一種新的資源這種觀念已逐漸為人們所認識和接受，為了有效地利用好這一資源，知識管理將成為企業管理者最為關注的話題。 一、知識經濟下的知識管理和企業 隨著知識經濟時代的來臨，企業將主要通過知識而不是金融資本或自然資源來獲取競爭優勢。企業的知識將成為和人力、資金等並列的資源，並且成為企業最重要的資源。勞倫斯·普魯薩柯（Laurence Prusak）指出：唯一能給一個組織帶來競爭優勢，唯一持續不變的就是知道什麼，如何利用所擁有的知識和以更快的速度獲取新知識。所以知識管理在企業中處於戰略性地位，任何一個現代化企業都應該把它提升到戰略角度來考慮。 （一）知識管理的現狀 企業的知識管理是一種新的管理思想，它從一個新的角度來考察和分析管理問題。近年來許多學者和團體從不同的角度提出了知識管理的定義。比較有代表的有：「知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程」（Bassi,1997）。「知識管理是一個系統地發現、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解。」（E．Maise,1998）。總之知識管理的基本思想是「在充分肯定知識對企業價值的基礎上，通過創造一種環境，讓每位職員能獲取，共享知識。使用組織內部和外部的知識和信息以形成個人知識，並在此基礎上創新出新的知識。並支持、鼓勵個人將知識應用，整合到組織的產品和服務中去，最終提高企業的效率和經濟效益。」 企業的知識管理的基本職能有三個，如圖1所示，它們分別是外化、內化和認知過程。 （1）外化：外化包括一個強大的搜索、過濾與集成工具，從企業內部和外部知識中獲取對企業現在和未來有用的各種顯性和隱性知識，在用知識庫儲存起來，在用一個文件管理系統對儲存的知識進行分類，並找出其間隱含的聯系和關系。（2）內化：指發現知識庫中與知識尋求者相關的知識，並把相關的知識呈現給知識需求者。知識的需求者根據這些知識再進行知識的創新，由此循環。（3）認知：認知是經由前幾個功能交換得出的知識的運用， 是知識管理的終極目標。 （二）知識管理對現代化企業的重要性 知識管理對現代化企業來說非常重要，除了可以在企業內建立一種知識的積累、共享和傳遞的機制，來加強知識資源的管理外。還有以下幾個直接的因素 ● 人員流動特別是關鍵人員的流動會給企業帶來巨大的損失，企業因此可能喪失一部分多年實踐中所積累起來的寶貴經驗和方法； ● 員工相互間面對面的直接交流機會越來越少； ● 一些復雜的業務流程難以在短時間內被人所理解和接受； ● 進行客戶關系管理，提升客戶的滿意度進而提高客戶對公司和品牌的忠誠度； ● 由於知識的不斷產生，同時知識本身特別是一些專門的知識具有較強的時效性，員工有持續再學習的需要以適應不斷變化的環境和要求，迎接新的挑戰； ● 對市場變化作出快速敏捷的反應和調整。所以為了解決以上出現的情況，企業管理者引入知識管理是非常有必要的。知識管理可以為企業管理者實現顯性知識和隱形知識共享提供新的途徑。顯性知識易於整理和儲存，隱性知識集中在勞動者腦里。知識管理有助於對顯性知識和隱性知識進行處理並把這些知識用一種適合於社會環境的方式表現出來。實施良好知識管理的管理者能夠對外部需求作出敏捷反應，明智地應用內部資源並預測外部市場的發展方向及其變化。 二、知識管理在現代企業中的運用 （一）知識管理與企業知識庫的建立 國外知識型企業大多十分重視組織和建設企業知識庫，廣泛採集與企業經營發展有關的各種經驗和知識，經過分類編目，使用計算機和網路技術存儲和積累起來，成為企業知識共享和使用的必備基礎結構，構成企業知識管理的重要組成部分，形成企業知識資源的集散中心。而國內企業在這方面比較欠缺，所以對於現代化企業來說建立企業知識庫對知識進行有序的管理是十分重要的。 企業的知識庫內容可以非常豐富，這其中可以包括：（1）公司的人力資源狀況。知識管理是從強調人的重要性、人的工作實踐和文化開始的，然後才是技術問題。因此，公司的人力資源狀況是知識庫的首選。（2）公司員工的各種經驗和建議。員工解決各種難題的成功經驗或方法建議，由專家評審小組進行審核，經篩選後存入知識庫，並列出提供者姓名，以資鼓勵其積極性。（3）公司各部門和各地分公司的內部資料。（4）公司客戶的全部信息。由此可以了解客戶的需求的新動態和其對產品的偏好。（5）公司的主要競爭對手及合作夥伴的詳細資料。這樣可以為公司人員了解對手的動態提供一個平台。（6）公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。內容如此廣泛而豐富的知識庫通過企業內部網路系統為全體員工提供快捷和方便的服務，公司員工可以使用該系統查詢和獲取必要的知識和信息，也可在虛擬的公告板上相會，交流和討論各種問題。 企業知識庫對於企業的知識管理有莫大的幫助，這主要有：（1）企業知識庫乃是這些企業信息庫或資料庫發展出來的高級形式，它正在促進隱性知識向顯性知識轉化，推動難以「言傳」、只能「意會」和「身教」的隱性經驗知識的文字化和編碼化進程，從而實現更多知識的無障礙交流和共享。庫藏也比一般信息庫更廣泛、更豐富。(2) 企業知識庫的組建並發揮功能，正在加快和完善企業知識的採集和加工、積累和交流、共享和使用的有序過程。其中知識的分類、時事和新聞欄目的開設、生產方法的優選、成功商業經驗和管理經驗的報道以及員工建議和客戶知識的進入知識庫等，都充分說明了這一點。(3) 企業知識庫的文化環境乃是其成功組建和持續發揮作用的基礎性條件，企業文化和員工的精神狀態乃是對知識庫建設和發展的主要制約因素。企業艱苦創業和不斷創業的文化氛圍，員工積極進取和旺盛的求知慾望，奮發圖強的精神風貌，以及與合作夥伴共存共榮的品格風范等，都成為企業知識庫成功實踐的文化支持和力量源泉。 (二)知識管理與企業產品創新過程 知識管理在企業產品創新的過程中起到了非常大的作用，並且滲透到了企業產品創新的各個過程。在這我們可以把產品創新過程分為四部分，即產生產品創新想法的過程、產品創新想法實現的過程、創新產品的商業化過程和新產品知識的共享過程。 （1）產生產品創新想法的過程：產生產品創新的沖動需要一定的動因。而對產品喘息的意識和火花是建立在已有的知識和經驗基礎之上。在產生一個創新的想法之前，知識的內化過程已經發生，也就是指相關知識的共享和交流已經發生。並且也就是在此基礎上，個人通過對知識的獲取、自身經驗和與他人交流使產品得到創新。所以產品創新離不開知識的內化過程。 （2）產品創新想法的實現過程：怎樣才能是這個產品創新的想法獲得實現呢？最重要的讓有關部門和人員能理解這個想法所蘊涵的基本思路，這也是說要把這個個人的隱性知識進行外化成為一種明確的概念。這個概念可以是字面的描述、原型、試驗等等，並由整個組織的人員對其實現。這樣，想法就能夠一步步得到證實並最終成為一種基於產品的發明。 （3）創新產品的商業化過程：為成功實現產品商業化，首先要做的是要有一種整體方法將企業已有知識和夥伴知識有效的整合起來，這些知識的結合對於最終開發一個有市場價值的創新產品非常重要。其次，這些知識還需要跨越組織得到整合，因此也因能夠實現和供應商、分銷商、廣告代理商等之間的知識交流, 進行市場研究、制定公司產品策略等，以使新產品的商品化能夠得到有效的資源支撐，假如這種產品能被客戶所接受而創造出經濟價值，就將最終成為創新的產品，最終實現它的商業化過程。 （4）新產品知識的共享過程：在商業化後，總結出新產品的知識，並使這些知識繼續提供給相關人員共享。這樣，就可以為下一個產品創新打下良好的基礎。並由此形成一個良性循環。(三)企業設立知識管理部門，建立知識經理制度 知識作為一種無形資產，必須有專門的部門和人員負責，對其進行管理，才能提高其利用效果，充分發揮知識創造財富的巨大價值。目前，國外許多大型企業已經建立其以知識總監CKO（Chief Knowledge Officer）為中心的知識管理體系，其地位居於行政總監CEO和信息總監CIO之間，是公司中最具有挑戰性的職位，其主要任務是將知識資本化。具體職責應包括：首先，為組織建立一套知識管理的信息基礎結構。它包含綜合的技術基礎結構，如技術支持環境的建立、知識管理工具的選擇等；人力基礎結構，如人力資源的發展機制、智力知識庫的建立和維護等；環境基礎結構，如連接於國際商業環境的知識網路和知識組織（團隊）等。其次，為組織營造一種知識共享、知識創新的企業文化。CKO必須配合組織的高層管理團隊出台一系列激勵機制，促進以知識導向開展工作。通常，CKO此時會真切地感到來自組織多方面、多層次的挑戰和壓力。最後，為組織獲得經濟回報。CKO必須決定如何通過知識管理更好地產生知識產品，以便幫助組織賺錢或者省錢。（四）企業客戶的知識管理 了解客戶的知識對企業來說十分重要，而目前的現狀是大多數企業缺乏詳細的客戶資料。而在現代化的企業中我們因該不遺餘力的去了解客戶的知識，了解他們到底需要什麼，並提高他們對本企業的忠誠度。在實際操作中可以通過以下方式進行，比如說： （1）在銷售人員接觸顧客時，可以通過各種手段了解其個人信息，這些信息將匯總到企業知識庫中，這些信息經過信息提煉與數據挖掘過程形成關於顧客的知識，比如「青年人喜歡休閑服飾」、「學生喜歡購買音像製品」……然後，該知識庫根據顧客的信息歸納出該顧客的購買傾向，生成顧客知識，並由此為顧客提供個性化的服務，而每次的個性化服務結果都會記入到顧客知識庫中去。顧客知識庫將盡量保持精簡，在多變的市場環境下保持過舊的紀錄是毫無意義的，所以要及時更新並使顧客信息系統化，這樣就能及時更換掉數據垃圾，為顧客以後的服務提供知識和信息，提高企業反映顧客需求的速度，縮短為顧客服務的時間，這樣對客戶的知識管理可以增加顧客服務的滿意度。 （2）在對代理商、銷售商的調查和反饋過程中，可以了解客戶需求的最新動態。經過專門人員的處理和歸納可以使其系統化，並納入企業的知識庫中。這樣為企業其他不太接觸客戶的部門人員了解客戶和市場提供一個便捷的途徑，使客戶的知識得以共享。這樣才能更好得發揮企業人員得主觀能動性。 （3）對客戶進行知識管理能更好的留住客戶，使消費者成為企業長期忠實的客戶，保證企業能夠擁有穩定的顧客群，企業在進行營銷時，能夠從對客戶知識管理中分析出顧客是什麼人，應採取什麼樣的措施，並且可以通過了解客戶的知識，採取一些好的促銷方式，與客戶建立緊密的聯系，使客戶不再轉向其競爭對手。所以在企業客戶的知識管理過程中，我們主要考慮的是通過客戶的知識管理，如何能夠有效的為客戶提供定製化服務和有效的解決企業面對客戶的復雜繁瑣事務，為企業提供迅速反應客戶需求和市場變化，縮短客戶服務時間與流程，增加客戶服務滿意度，提高其對企業產品的忠誠度。
9、創新管理論文一篇，不少於2000字
創新管理論文一篇，不少於
是為了我們創造美好城市環境才這樣堅持工作的,為了讓我們能呼吸到新鮮空氣才這樣堅持的!這么熱的天氣,清潔工阿姨還堅
持打掃衛生,我真敬佩你啊!
我最敬佩的一個人
清潔工,一個多麼普通平凡的名字,甚至有很多人都不願提起他們.然而生活的每個角落都有他們一步步踏過的足跡.我很敬佩清潔工.
清潔工有著一種勤勞的精神：天剛破曉,當淡青色的天空還鑲著幾顆稀落的殘星時,他們便起床,手握最簡單的工具——掃帚,在大街上的各個角落忙
碌開了.日復一日,年復一
10、求助論文：淺談創新在企業發展中的作用
科技體制創新在現代企業發展中的作用
科技體制創新在我國創新體系中處於重要地位，對企業發展具有決定性的作用。企業技術創
新的發展，只有通過科技體制的不斷創新，才能從根本上解決長期存在的「兩張皮」現象，為企業技術創新活動的組織實施和過程管理提供必要的支撐和保障。
按照創新理論鼻祖熊彼特的觀點，凡是引入新產品、引用新的生產 方法和工藝、開辟新市場、獲得原材料或半成品的新供給來源等都是創新。依此界定，企業的成本、質量、產品差異、品牌形象、組織形式的先進性都是以創新為前提的。創新一方面提高物質生產要素的利用率，減少投入；另一方面又通過引入先進設備和工藝，從而降低成本。由此可見，創新對提高產品的質量，實現產品多樣化戰略，具有不可忽視的作用。同時，也只有通過創新，才能形成企業獨特的品牌優勢。創新還可促進企業組織形式的改善和管理效率的提高，從而使企業不斷提高效率，不斷適應經濟發展的要求。在知識經濟時代，企業只有依據市場變化，不斷調整產品結構，提高技術水平，推陳出新，才有可能在激烈的競爭中立於不敗之地。從這個意義上說，創新是企業生存和發展的必要前提，是企業生命力的不竭源泉。
自《中共中央關於科技體制改革的決定》頒布以來，我國在科技體制改革方面進行了不少的探索和實踐，取得了明顯的成效。但與知識經濟的要求相比，仍存在著許多不足。首先，政府與企業角色的錯位並未得到根本糾正，仍沿襲著計劃經濟時代以國家為主的投資體制，各級政府投入的開發經費占總投入額的70%強，企業投入只佔30%弱，而在美歐發達國家和新興工業化國家，企業的研發投資要佔全部研發投資的70%左右。第二，技術創新主體錯位仍然存在。目前我國技術創新的主體仍然是科研所和高等院校，這種主體的錯位，使科技成果供需產出的結構性矛盾不能從根本上解決，更使成果轉讓成本大大增加。同時，由於科研經費和科研人員主要集中在科研所和高等院校，它們不直接面向市場，不甚關心科研成果能否轉化為生產力，也沒有足夠的資金和市場開拓能力將技術創新成果推向市場，因而很多科研成果被束之高閣。鑒於科技體制上還存在著這些弊端，因而重新認識市場經濟條件下創新的規律，富有成效地推動科技體制創新，就成為推進現代企業發展的一個迫切要求。
在市場經濟條件下，依據人們對技術創新經濟學的研究得出的最基本的一條規律是，企業必須成為技術創新的主體。這種主體性主要表現在三個方面：一是企業要成為技術創新投資的主體；二是企業要成為研究開發的主體；三是企業要成為利益分配的主體。企業作為技術創新的投資主體，就意味著可在國家產業政策的宏觀指導下，根據市場需求變化和市場競爭格局，自主地選擇適合本企業發展目標的創新項目，自主進行籌資、融資和投資，自己承擔相應風險，政府管理部門不加干預。企業作為研究開發主體，就意味著研究開發工作主要在企業內進行。在傳統體制影響下，一些國有企業特別是大中型企業雖然也設有研究開發機構，但不論人力資源，還是物質資源，均投入不足。同時，由於企業沒有成為研究開發的主體，研究開發活動主要不在企業進行，導致科技成果和企業生產經營脫節，許多科研活動沒有明確的商業目的，造成了科研成果多而企業新產品少、獲獎科研成果先進而企業產品落後的局面。企業作為利益分配主體，就意味著在照章納稅後，企業有權對技術創新收入進行自主分配。這樣企業不僅可以有效補償技術創新投入，而且還可以有效地激勵研究與開發人員，尤其是對技術創新有突出貢獻的人員實行特殊的報酬機制。再者，企業可以根據有效的經濟原則，組建有效的研究和開發組織，按要素、貢獻分配報酬，激勵研究與開發的有效增長。
而企業要走到這一步，不僅需要政府的努力，同時也需要各企業轉換觀念，在國家政策的引導下，從企業的實際出發，進行大膽創新，把握創新的主動權，把握市場機會和技術機會，做出適合本企業的創新決策，不斷提高創新水平，真正成為技術創新的主體，從而走上一條適合企業自身發展的創新之路，使企業始終保持旺盛的生機，不斷取得新的發展。在這方面，武漢健民集團已經進行了有益的嘗試，並取得了一定的成效。
從20世紀90年代以來，武漢健民集團率先認識到經濟一體化形勢下世界中葯行業的發展趨勢，並探索出一條成功的發展道路。這就是以科技體制創新為突破口，促進葯品研發技術的創新，進而推動企業的整體發展。組建具有獨立法人資格的科技開發公司是武漢健民集團進行科技體制創新的重大舉措。正是因為較早認識到科技體制在促進企業技術創新中的作用，武漢健民集團於1999年就聯合武漢生物技術開發中心、同濟醫科大學葯學院、湖北中醫學院、湖北大學等單位，以股份制形式共同出資在其原有科研所的基礎上，成立武漢健民中葯工程有限責任公司（簡稱中葯工程公司），打破了原有的科技體制，率先將現代企業制度、競爭機制和激勵機制引入到企業的科研開發之中，使原隸屬於武漢健民集團的科研所成為享有獨立法人地位的科研實體，主要從事新葯開發和老產品的二次開發，在運營方式上實行嚴格的公司化管理，同時依據現代公司制的特點，加強技術創新體系的建設。如此，武漢健民集團既保證了自己能有源源不斷的適合市場需求的新產品上市，又使原有科技資源煥發了巨大活力。
作為科研型實體，武漢健民中葯工程公司不但清醒地認識到技術創新在公司運行過程中的重要性，還建立起一套與本企業相適應的技術創新體系。它主要體現在對技術創新中心建設、技術創新人才管理、技術創新決策管理和技術創新過程管理等方面：（1）對技術創新中心的建設極為重視，先後投巨資從國內外購進各種儀器設備及相關技術，以品種改造和新品種開發為載體，大大提升了研發水平和能力。（2）把人才視為企業發展最重要的資源，高度重視技術創新人才的引進與管理，運用各種激勵手段，充分調動和發揮員工的積極性和創造性，不斷優化公司的人才結構。為保證公司員工的知識更新，又不斷探索和完善產、學、研相結合的人才機制，使他們有機會提高創新能力，有條件提高創新水平。（3）強化對技術創新決策的管理工作，建立了由中國工程院院士牽頭的專家顧問系統，主要負責中心的重大科技決策咨詢、重大科技項目評估、新葯研製過程中的關鍵技術咨詢與指導等，從而降低了科研風險，提高了科研效率。（4）對內實行項目負責制，加強過程管理。對項目的管理、組織實施申報實行全過程監控，對項目實施過程中的各個環節都進行有效考核和評估。
先進的管理體制和成功的創新戰略使武漢健民中葯工程公司煥發出蓬勃生機。自成立以來，在不到5年的時間里，它已承擔30多項國家、湖北省及武漢市的攻關項目，名優產品的二次開發也初見成效。武漢健民中葯工程公司強大的科研實力和良好的發展態勢，有力地促進了武漢健民集團的迅速發展，使其產品更新換代速度加快，科技含量水平持續提高，市場佔有率穩步擴大。十年來，武漢健民集團的效益指標率均增長30%，連續7年稅後利潤超過2000萬，並成為國家科委認定的國家高新技術企業和國家計委確定的全國中成葯小兒用葯基地，還相繼榮獲「全國質量效益型先進企業」、「全國中葯行業優秀企業」、「全國工業500強」和「行業50強」等榮譽稱號。