海爾服務創新

1、海爾公司的精髓是什麼

海爾服務的精髓.海爾的服務創新的確讓人眼花繚亂，在許多企業仍在追趕她締造了市場奇跡的星級服務的時候，當不少企業自以為達到了星級服務而松一口氣的時候，海爾的服務創新已然又以一個加速度開始了新的領跑：海爾最近首推的「神秘顧客」走進用戶的家庭為自己的服務「找茬」，她剛剛推出的社區服務站已開始接受附近居民的委託為人家照顧起了放學後暫時無人照管的孩子。為自己的服務找茬是一種難得的自省，而非親非顧的人竟然要找一個服務點「暫存孩子」，則體現了他們對海爾的「親情寄託」，它的背後，是海爾人20年持之以恆的人性化服務贏得的用戶的心。其實，如果把張瑞敏砸冰箱看成是一種服務意識的自覺懺悔的話，綜觀海爾20年的服務發展史，對內有兩個字可以概括，那就是「找茬」，海爾人不停地為自己的服務「找茬」，正是其服務創新的原動力；對外兩個字概括，則是「找樂」，為用戶找回購物後的舒心和塌實，這種舒心和塌實到直到今天也仍然屬於比較稀缺的信譽資源。在我看來，「找茬」也好、「找樂」 也罷，都源自 「真誠到永遠」 的那份真誠。海爾20年來在家電領域不斷開疆拓土，「賣產品」的成功背後是她無時無刻地在「買」，用自己的真誠「買回越來越多的用戶」。如果站在這個角度上看，那麼海爾的服務就不僅僅體現在更多人都能充分感知的售後。 海爾服務的規定之細甚至已經達到了怎麼敲用戶的門，管理之細從服務規范、服務禮儀、服務用語、崗位銜接、互動制約、動態考核、政策激勵、等級排序、星級升降等等都一一規范清楚並嚴格執行。它的背後則是一套龐大而高效的信息化組織保障，有管理學家稱之為「閉環式服務體系」。 海爾服務是什麼？如果我們用一種更輕松的視角來解讀這種「閉環式服務體系」的話不妨引用以下四個比喻。 服務是海爾的產品質量監測器。海爾每台產品的重要零部件上都有各自身份證一樣不同的噴碼，服務中一旦發現質量問題立刻可以「一追到底」，詳細的售後徵求意見能及時把用戶對質量的投訴傳遞到設計、生產環節…… 服務是海爾的市場需求感應器。在海爾科研部門牆上始終貼著這樣一句話：「用戶的難題就是海爾的課題」。這實際上是海爾研發一直在貫徹「從群眾中來，到群眾中去」的寫照。而「從群眾中來」靠的正是海爾龐大的市場服務體系，是其服務介入產前環節的秘笈。在海爾服務人員眼裡，抱怨的背後是需求，通過信息化篩選出的數據足可以物化出最受歡迎的產品。因此，海爾人當然會理所當然地給最終催生出成產品的抱怨人「發獎金」。 服務是海爾的人際情感交換器。再回到開頭的那個「替居民看孩子」的故事，海爾的服務站不會勢力到只為用戶看孩子，因為只要創造了感動，今天的求助者就會變成明天的潛在用戶。海爾服務最基層創新的小智慧其實也藏著樸素的大道理。因此，詬病海爾最終會被龐大的服務成本拖跨的人不會明白，服務其實也在賺，它賺取的是企業的未來。 服務是海爾的品牌傳播助推器。通過優秀的服務，賣一件產品可以感動一家人甚至足可以形成鄰里間的民間輿論場，持續提升服務水平其實正是努力做大做強輿論引導力，品牌會因此而聲名遠揚，並逐漸賦有傳奇色彩，客戶口中的傳奇故事又為公司設立了新的服務標准、用不斷創新的服務創造顧客忠誠度、最終將獲得令人望塵莫及的競爭優勢。 通過服務能讓海爾成為更多人的親情寄託。我更願意用以上四個比喻管窺海爾20年服務之精髓。

2、海爾近年來一直走在中國企業創新發展的前沿，它取得的成果有 哪些？

海爾近年來取得的成果比較多，主要表現在以下幾個方面：
一、在智慧家庭領域，海爾累計獲得16項國家科技進步獎、10項國家專利金獎，位列行業第一。在2021年「全球智慧家庭發明專利排行榜」中，海爾智家以4535件排名榜首，連續6次排名全球第一，大大的好。此外，中國家電領域80%的國際標准專家和提案來自海爾，海爾累計主導和參與國際標准97項。值得一提的是，行業唯一的國家高端智能化家用電器創新中心也由海爾牽頭組建，承擔為家電行業突破卡脖子技術和補短板、鍛長板的戰略任務。
二、在大健康領域，海爾生物基於自主研發的低溫存儲設備，首創了移動疫苗接種解決方案，覆蓋全國29個省市，服務 500多萬用戶，推動行業變革，助力全民免疫；盈康一生以患者為中心，開創物聯網醫療生態新範式，在腫瘤治療方面創新出瑪西普伽馬刀，實現了腫瘤治療設備的國產化替代。
三、在工業互聯網領域，海爾卡奧斯連續首位入選國家級雙跨平台，通過1+N+X的工賦模式，卡奧斯為青島新增工業產值210億元，並成功將這一模式復制到安徽蕪湖、四川德陽；此外，卡奧斯專利突破601項，先後主導、參與制定了53項國家標准、7項國際標准，為中國企業贏得了全球話語權。

3、海爾在物聯網醫療領域有哪些重要創新？

在物聯網領域的利用上，海爾可謂做到了極致。不僅僅在智能家居領域，在醫療領域亦然，而醫療服務也是物聯網最具潛力的應用之一。
以家電起家的海爾，與大健康看似並無關聯，但在其董事局主席張瑞敏看來，海爾所具有的物聯網思維是其可進軍大健康領域的原因。
2018年，始於低溫存儲硬體設備製造的海爾生物，將硬體設備與物聯網技術相結合，將生物醫療領域綜合解決方案提供作為新的發展方向。
據媒體報道，張瑞敏認為，物聯網思維背後是體驗經濟成為主導。以物聯網思維實現大健康產業升級迭代，在此基礎上，海爾以關愛健康生命狀態的「醫患合一」理念提供物聯網+醫療服務，構建健康產業鏈群生態，以智能終端產品、方案為主的物聯網+醫療科技，從關心用戶的健康生活方式升級為關愛用戶的健康生命狀態並不斷迭代。
在物聯網+醫療科技領域方面，血液網解決方案就是海爾生物的一個成功的實踐案例。針對傳統血液管理存在的行業痛點，海爾利用物聯網將血庫前移到手術室、ICU、急診科等臨床用血點，實現急救零等待、用血零浪費、信息零距離，構建了血液信息的全流程追溯和冷鏈監管系統。
據了解，海爾生物醫療於2018年1月推出血液網解決方案，在物聯網技術的「加持」下，每一袋血液都有自己的「標簽」。包括有它的所有身份信息，包括溫度、位置等信息，通過掃碼加入「血液網」，可以實現整個臨床用血全流程的信息監管和可追溯。血液網的誕生，為手術用血、急救用血提供及時保障，為挽救生命提速。
物聯網在移動監測、智能可穿戴、POS機、氣象、醫療和能源等行業用途很大，而且是實現設備聯網不可或缺的產品，不少相關的.top域名都被注冊。

4、海爾電器優秀的售後服務案例

海爾的營銷網路案例分析報告海爾集團簡介：海爾集團零缺陷優秀的產品是優秀的人干出來的售後服務理念：用戶永遠是對的。

通用電氣將從海爾獲得54億美元的現金對價。據介紹，這次整合包括通用電氣家電所持有位於墨西哥的家電企業Mabe的48.4%權益，Mabe已與通用電氣家電保持業務關系並共同運營一家合資企業長達28年。 

2016年6月7日，由海爾集團控股41%的青島海爾股份有限公司（600690.SH）和通用電氣（紐交所股票代碼：GE）共同宣布，雙方已就青島海爾整合通用電氣家電公司的交易簽署所需的交易交割文件，標志著GE家電正式成為青島海爾的一員。

2016年1月15日海爾集團宣布，海爾集團與美國通用電氣當日簽署了合作諒解備忘錄，雙方將在全球范圍內合作，同時青島海爾股份有限公司將整合通用電氣的家電業務。

5、海爾的觀念創新體現在哪些方面

海爾的創新包含三方面：
一是企業平台化。在互聯網時代用戶不再是消費者，而是一個產銷者，利益攸關方可以進來。平台的目的是為用戶創造更大價值，平台是無邊界的，很多資源可以在上面創新。
二是員工創客化。企業是一個創新的平台，所有人共同組成無數創客群體，全員創新、創造和分享價值，員工也可以持股，企業就是一個孵化器。
三是用戶個性化。用戶不再是被動選擇產品，應該參與到企業管理中，參與到企業研發、製造、營銷中，企業平台也可以為用戶提供個性化定製服務。

6、海爾是怎樣進行管理創新的??

「海爾前進的主導力量是在理念及理念實踐上不斷創新」。海爾的創新，使其成為全球最知名的中國企業之一。每當人們在紐約、東京鬧市上林立的廣告中，豁然看到海爾廣告，都會油然升起一股自豪之感。那麼在創新與品牌上，海爾是怎麼想？又是怎麼做的？有什麼理念與經驗是可以學的呢？

（一）海爾對創新、創牌的理解：

「海爾人的勞動就是創新。有了創新勞動，才有海爾品味、品格、品質、品德的海爾品牌」。這里說明了創新與品牌的關

「佛教禪宗有句話：凡牆都是門。只要肯創新，凡牆都是門。不創新，門也是牆」。

海爾創新的三原則是：「一是創新目的就是創造有價值定單；二是創新的本質是創造性破壞；三是創新的途徑是創造性模仿、借鑒、整合」。

「國際化大目標握在海爾人手中」。鍥而不舍，目標如一，千萬遍不厭其煩地重復正確，這就是海爾創新的真諦。

海爾創新的重點：

第一，是觀念創新，即首先要改變觀念。如「只有淡季思想，沒有淡季市場」。

第二，「其次是企業技術創新，從不求所有，但求所用開始，走向自主創新」。「從小處做起，在小處追求不同，在臨近市場需求點上下工夫」。

第三，「組織創新，著眼於活力」。「文化創新在於員工都參加自主經營體」。

第四，「市場創新，從打造世界名牌出發，執行《易經》三易：變易、不易、簡易」。總之，管理創新重於技術創新。海爾創新，重在打破陳規。15年前北京人遭受熱浪之苦，買得到空調，買不到安裝。海爾立即調動全國空調安裝工乘飛機匯集北京、搶裝空調的舉動，實現了「真誠到永遠」的諾言，征服了北京市民的心。

「創新不是創利，只有滿足客戶需求的創新才是高層次創新」。「用戶需求是市場的指南針。少了用戶需求，企業創新就找不到『北』」。

「企業要進行全方位、全過程的自主創新，真正成為自主創新主題，才不會受制於人，才會有良性的持續發展」。

「對海爾當前來說，核心技術就是可轉化的技術。一是把用戶渴望轉化為技術開發的創意；另一方面，就是通過整合一切資源轉化為用戶滿意的產品技術，並繼續把客戶的滿意與不滿意轉化成新的創意，這才使競爭力在良性循環中得到發展。資金與技術都圍繞這個良性循環轉」。

「來自終端客戶的渴望，是我們開發超前新產品的創意之源」。「今日之技術已不是獨立因素，許多創新來之於客戶需要的追求過程之中」。

「僅有好的產品，還不能成為品牌，有了好的公司才能成為品牌」。  

（二）海爾對創新、創牌的做法：

1.在2005年第14屆中外管理官產學懇談會上，張瑞敏談到海爾創新的路子：「海爾已進入全球化品牌戰略階段，這就需要進行發展模式創新、管理模式創新和企業文化創新」。

2.「海爾人要把自己的夢想融入到海爾創世界名牌的夢想之中」。這指出了我們應追求的是每個人與企業戰略目標和方向的一致。

3.企業自主品牌有三要素：

「一是企業具有創名牌的精神，為了滿足客戶需求，不能有借口；

二是創名牌的資源是各方支持；

三是『人單合一』是創名牌發展模式的保證」。這是海爾創名牌不可缺失的條件。

4.「自主創新，在於企業擁有自主知識產權的自強精神，創世界名牌。背離這個目標，企業將迷失方向」。這是技術創新正確的道路。5.「在質量與服務基礎上用『成套服務』取得海爾品牌的戰略優勢」。由此，海爾從製造商向服務商在商業模式上做出變革。

6.「只有創造客戶需求的顛覆性自主創新，才能支持海爾全球化品牌的目標」。這里首先提出顛覆性自主創新的新概念。怎樣實現顛覆性自主創新？海爾人說：「只有創造出人無我有、人有我優的優勢資源，才能稱得上顛覆性自主創新。」

7.「只有每個海爾人增值了，海爾品牌才能增值。為海爾品牌增值的人，才是最有價值的海爾人」。這說到了創名牌的根本。 

 （三）海爾對創新的戰略目標我有幸參加了海爾集團2008年總結暨2009年戰略方針解讀動員大會。

大會主題是「為客戶創新」。張瑞敏在主題報告中明確了海爾創新思維的四大重點：

一是機制創新：建立充滿活力，讓每位員工幹部在創造市場價值的同時，體現個人價值的自主經營體的機制。

二是網路創新：打造滿足（虛擬櫃台、虛擬超市）需求的供應鏈。

三是商業模式創新：創建零庫存下即需即供模式。

四是戰略轉型：從過去以產品為中心的製造商，轉向具有第一競爭力的美好住房生活解決方案的提供商。

總結：就是通過以上的創新之路，才使海爾的知名度名揚世界。

7、海爾五大創新關系又是怎樣的?

海爾海外收購的背後：失去產能還能走多遠 2009年07月07日 14:42 《新財經》
文/蔡恩澤

在市場競爭中長大的海爾，一旦放棄自己的製造優勢，不知道還能剩下什麼

不久前，海爾集團發布公告，參與紐西蘭最大的家電製造商斐雪派克(Fisher & Paykel)的一項股權融資計劃。海爾為此項交易支付2850萬美元，獲得該公司20%股權，成為斐雪派克的最大股東，同時獲得兩個董事席位。

近年來，海爾在海外市場頻頻出手，先是競購美泰克，後欲收購GE白電，但均以未果告終。海爾在國內的白電產業老大位置上已坐了多年，但在海外市場，自有品牌的銷售一直未見多大起色。如今「斬獲」斐雪派克，是否就有了一塊施展拳腳的領地？

收購斐雪派克，誰借誰的力

海爾此次出手，有人評論為是「假道滅虢」。海爾自己的說法則是：利用斐雪派克的市場渠道，向歐美高端白電市場滲透。但看好未來與獲得銷售利益是兩碼事。海爾看好斐雪派克的銷售渠道，斐雪派克也看好海爾在中國的銷售渠道，從表面上看，這樣的渠道資源交換，似乎雙方誰也不吃虧。

稍作分析即可發現，這樣的交易，對斐雪派克顯然更有利。目前，產品能覆蓋全球高端市場的白電製造商，歐洲有西門子、飛利浦，美國有約克，都是縱橫市場多年的強勢品牌，外來品牌難撼其霸主地位。海爾想通過斐雪派克虎口奪食，絕非易事。

再從「相互利用」的角度來看，雙方共享市場資源，海爾將在中國市場獨家營銷和分銷斐雪派克品牌家電產品，斐雪派克在澳大利亞和紐西蘭市場獨家營銷和分銷海爾品牌家電產品。但由於二者市場資源極不對稱，海爾明顯吃大虧。

雖說斐雪派克的產品覆蓋高端市場的冰箱、洗衣機、洗碗機、乾衣機和灶具等產品大類，但每年僅生產120萬台左右，產品銷往全球80多個國家和地區後，市場佔有率微乎其微。目前，斐雪派克在紐西蘭擁有55%的市場份額，位居市場第一；在澳大利亞擁有18%的市場份額，位居第二。從上述情況看，斐雪派克最多也只能算個區域強勢品牌。

比起2008年實現全球銷售額1220億元人民幣，佔中國家電市場份額二成多，高端市場份額達30%以上的海爾集團，即便是把斐雪派克放在中國市場，也是只體量並不大的「小麻雀」，更別說放在全球市場了。斐雪派克能量有限、渠道有限、市場有限，海爾「借用」這樣的資源，到底能沾多大的光？

美國金融危機暴發以來，對斐雪派克業績沖擊巨大。到今年3月31日為止的一年內，斐雪派克虧損額達9530萬紐西蘭元。今年2月該公司曾公布，過去九個月來其在紐西蘭的銷售額下滑了13.1%，在澳大利亞銷售額下滑了8.5%，美國銷售額下滑12.9%，歐洲銷售額下滑19%。

中國市場的消費潛力，斐雪派克不會揣著明白裝糊塗。借用海爾渠道進入中國，高昂的前期投入費用，斐雪派克可以就此全部省掉，實為走了一步好棋。

斐雪派克在公告中表示，通過與海爾的合作，為其打開了通往中國市場的大門，還可以把銷售推進到中東和非洲。該公司首席執行官約翰(John Bongard)也承認，僅僅依靠他們自己的力量這將是極艱難的任務。目前，美國的高端白電市場被幾家德國廠商所佔領，斐雪派克與他們同台競爭倍感壓力。與海爾合作後，則很有信心在中國市場上與幾大德國對手一較高下了。

海爾軟肋：主體產業缺少競爭力

實力強大的跨國公司，企業的產業架構十分清晰，幾大主業個個強壯。再看海爾的產業架構，幾乎是多元化的「雜燴湯」，主業不夠大，更不強，副業則是小而散。這是海爾的軟肋，也是海爾的致命傷。

海爾集團創立於1984年，已成為在海內外享有較高美譽度的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱，發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。

海爾目前的產業群包括家電、通訊、IT、家居、生物、軟體、物流、金融、 房地產、電器部品、數字家庭、生物醫療設備等12個門類。唯一的強勢產業是白電，這幾年則呈現出持續下滑態勢，市場地位已經從多年的第一，淪為現在的第三(第一是格力，第二是美的)，競爭優勢不再，前景堪憂。

海爾的年報數據顯示，2008年第四季度營業收入僅44.43 億元，同比下滑23%，營業利潤為-8171萬元，出現了近五年來首次單季度經營性虧損。由於2008 年第四季度營業收入下滑，以及銷售費用和管理費用大幅上升，單季度凈利潤同比下滑87%，進而影響了海爾2008 年的業績。

如果把近幾年國內各大家電企業的財務數據作一對比，就會發現，在格力、美的、科龍和海爾四大家電巨頭中，海爾的銷售凈利潤率和凈資產收益率明顯落後於其他三家。種種跡象表明，一直以白色家電作為企業產業架構唯一重心的海爾集團，似乎正行駛在偏離產業軸心的道路上——海爾的空調、冰箱產能增長緩慢，市場份額不斷下滑，產業地位已受到嚴重威脅。

再看那些跨國家電巨頭，GE、西門子、三星的產業架構與市場控制力堪稱典範。

GE 即通用電器，是美國、也是世界上最大的電器和電子設備製造商，它的產值佔美國電工行業全部產值的1/4左右。GE是企業多元化投資的鼻祖，是一家集服務、技術和製造為一體的多元化公司，致力於在每一個業務領域都實現全球領先，並幫助客戶實現成功。從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目到塑料，GE公司致力於通過多項技術和服務創造更美好的生活。

如果GE僅僅是一家家用電器、或動力設備、或設備租賃公司，可能會在某些年頭出現盈利低谷，因為這些業務本身無法避免周期性波動。GE多樣化的領先的工業部門和金融業務部門的產業架構組合，無論經濟周期如何波動，企業總能找到增長的動力。

在GE的產業架構中。主業始終是強者之王。這家公司的電工產品技術成熟，品種繁多，產品品種和規格多達25萬多種。它除了生產消費電器、工業電器設備，還是一個巨大的軍火供應商，從宇宙航空儀表、飛機發動機、引航導航系統，到多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等，都被囊括在其巨大的產業架構中。近年來，GE曾先後剝離出讓了71項非核心業務，將精力和資源集中於核心業務的培育和發展上。

反觀海爾，盡管多年來一直堅持多元化發展，在家電領域擁有業內最寬泛的產品群，但是，海爾產業群背後掩藏的，是並不理想的經營狀況。在海爾的主營業務中，除了當年砸出來的冰箱業務尚能拿出手外，空調與格力、美的之間的差距已越來越大，已被二線陣營快速趕上；洗衣機無論是波輪還是滾筒，在中外品牌夾擊下已有心無力；海爾彩電從未躋身國產五大主流品牌之列，海爾手機如今在市場上難見蹤影；勉強算得上有利可圖的可能是筆記本電腦，卻又趕上了全球金融危機導致的市場疲軟。

將GE的產業架構與海爾的產業架構稍加對比，我們不難看出，企業的產業架構，是企業獲取利潤和發展壯大的必備土壤：主業清晰且強大者贏，得產業者得天下。

失去產能，企業還能走多遠

1998年，海爾提出了「走出去，走進去，走上去」的「三步走」國際化戰略。其中，「走出去」指的是將產品批量銷往全球主要市場，「走進去」是指進入國外主流市場的主流營銷渠道，「走上去」則表示讓海爾品牌成為國外主流市場的主流品牌。

十年來，海爾已基本實現「走出去」，但是「走進去」與「走上去」卻步履維艱。

與國內大多數企業相比，海爾是一個較具創新能力的企業。但與國際企業相比，海爾創新能力嚴重不足，這一點從海爾缺乏原創產品、重大改進型產品就可見一斑。雖然海爾冰箱已經躋身全球三強，卻沒有一項足以影響產業的冰箱技術來打天下、坐天下。其他產品的情況也類似，這是海爾十年戰略的核心缺失。

其實，海爾的真正產業優勢是在國內。2004年，海爾在成為「中國家電第一品牌」後，冰箱、洗衣機、空調、熱水器均為行業三強。因為有一批而不是一類產品表現優秀，所以，海爾的總營收比別的企業要高很多。

不過，問題也由此而起。從50分到85分易，從85分到95分難。目前，海爾在自身主導產業國內市場增長空間不大、甚至已觸及天花板的情況下，沒有選擇對國內產能進行大規模有效整合，進一步壯大已有的產業實力，而是選擇把市場主體由國內調整為國外。這樣的選擇，也許正是導致海爾近幾年銷售規模不能持續放大，市場控制力不斷弱化的症結所在。

海爾在全球營銷額突破千億大關後，主營業務收入持續低增長已成為企業發展的一大瓶頸。按照張瑞敏的規劃，海爾集團的未來戰略是，將越來越多的生產製造業務進行外移，以騰出更多精力用於產品研發與營銷。

產能外移是一著險棋，日本家電企業在產能全部外移後出現的「企業空心化」現象，應該引起中國企業的警醒。日本家電業通過三次產能外移，「騰籠換鳥」變成了「騰龍換鳥」，最終導致自己研發的技術與產品不能實現大規模商業化。近幾年，日本家電企業已經開始反省，並著手在國內重建家電產品生產線。

放棄企業產能，就等於放棄市場制導權。在現代化的全球生產與全球銷售模式中，產能優勢，從某種意義上說，就是企業的競爭優勢。在市場競爭中長大的海爾，一旦放棄自己的製造優勢，不知道還能剩下什麼？

5月31日晚，戰略績效專家林佑剛在廣州與家電界資深人士聊天，談起了家電行業的競爭，談起了海爾、美的、格力、TCL、長虹等業內幾大知名企業的風雲變幻。大家最後形成一致看法：海爾是一個非常值得尊重的企業，張瑞敏是非常值得人們敬佩的企業家，但是，對海爾的前景並不看好。

8、海爾在創新方面做了哪些努力？

為了給用戶提供美好的生活體驗，海爾構建了「10+N」開放式創新生態體系

9、海爾的服務理念是什麼？

海爾的服務理念是：「一切以用戶為中心」。
在「一切以用戶為中心」理念的指導下，海爾率先推出了一套集售前、售中、售後各環節的全流程服務模式，不僅開辟了行業成套服務的先河，也最大化地維護了消費者利益。據介紹，售前，海爾服務人員會根據消費者需求免費上門設計家電組合方案；還可以為消費者提供免費打孔、預埋管線的服務；售中，海爾可以實現即買即送即裝，並且安裝前免費為消費者測甲醛、測電，消除安全隱患，正在裝修的消費者還可以根據裝修進度要求分批送貨；售後，成套會員還可享受8-10年延保、終身免費清洗保養等服務。