創新型企業案例
創新創業成功案例及分析：
企業介紹：e袋洗是由20餘年洗衣歷程的榮昌轉型而來的O2O品牌，採取眾包業務模式，以社區為單位進行線下物流團隊建設，即在每個社區招聘本社區中40、50、60個人員作為物流取送人員。
創新性：e袋洗是第一個以洗衣為切入點進入整個家政領域的平台。e袋洗的顧客主要是80後，洗衣按袋計費：99元按袋洗，裝多少洗多少。e袋洗致力於將幸福感作為商業模式的核心和主導，推了新品小e管家，通過鄰里互助去解決用戶需求，滿足居民幸福感。
小e管家在小e管洗、小e管飯的基礎上，計劃推出小e管接送小孩，小e管養老等服務，以單品帶動平台，從垂直生活服務平台轉向社區生活共享服務平台，以保證C2C兩端供給充足。
案例解讀：e袋洗陸文勇：怎麼把洗衣服變成互聯網產品。
短評：e袋洗在搭建成熟的共享經濟平台後，不斷延伸出更多的家庭服務生態鏈，打造一種鄰里互動服務的共享經濟生態圈。集合社會上已有的線下資源，通過移動互聯網實現標准化、品質化轉變，幫助人們在生活中獲得更便利、個性的服務。
2、求企業技術創新戰略的案例
企業技術創新戰略的案例
企業核心競爭力研究的理論背景
邁克爾·波特的產業分析理論，在微觀上指導企業的具體活動顯得比較乏力。80年代後期以來，一批企業理論和企業戰略研究人員提出必須重新認識和分析企業。他們把研究的視角投向了企業擁有的特殊能力——企業核心競爭力。最早明確提出核心能力的概念，並給予定義的是普拉哈拉德和哈默。此後，一場關於核心競爭力的研究熱潮得以興起。不同的研究者從技術觀、知識觀、資源觀、組織與系統觀等不同角度對此做出了研究，並形成了不同的流派。下面分別對不同流派作概要分析，以加深對核心競爭力的理論上的理解。
1 基於技術與技術創新的核心競爭力
普拉哈拉德和哈默是從產品和技術創新角度研究核心競爭力的代表。他們在「企業核心競爭力」一文中從技術與產品創新的角度提出並研究了核心競爭力的思想，認為企業核心競爭力的積累過程伴隨在企業的核心產品/核心技術的發展過程中。產品/技術平台是需要通過長期的學習和積累才能建立的，因而核心競爭力是企業以往的投資和學習行為所積累的具有企業特定性的專長。作為組織的群體性學習，其過程涉及：1）企業中不同生產技巧的協調；2）企業不同技術的整合；3）組織中價值觀的傳遞。通過學習和核心技術的積累，企業就可能盡早發現產品和市場機會。因而，企業的持續發展是與核心競爭力緊密聯系的，企業必須不斷提高其核心競爭力。
對於什麼是核心競爭力，普拉哈德拉提出了一個非常形象的「樹型」理論。他認為，公司就像一棵大樹，樹乾和主枝是核心產品，分枝是業務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，提供養分、維系生命、穩固樹身的根就是核心競爭力。核心競爭力是公司內部的知識匯總，尤其是如何協調紛繁復雜的生產技能和融合多種技術潮流。核心競爭力是凝聚現有業務的膠水，也是發展新業務的火車頭。「樹型」理論很形象地描繪出企業核心競爭力的重要性。
3、企業創新的新案例，不要太長
一、寶潔公司人才激勵制度，當代企業的競爭正在由"資本主義"向"人本主義"和"知本主義"演
變",得人才者得天下"。其完善、創新的人才激勵機製成為人力資源管理的經典。這也是寶潔公
司能夠傳承百年,基業長青的最重要因素之一。
二、以百度為代表的一批高科技企業在激烈的競爭環境中不斷創新，形成了獨具競爭力的產品
與獨特的創新文化，多年來取得的成果和積累的技術經驗成為創新之源，甚至為世界科技創新
帶來產品和服務的「顛覆性」變革。作為中國最成功的互聯網公司之一，上司和下屬之間可以
平等討論問題，即使出現爭執也是拿數據說話，自然會孕育出許多新奇的想法。
4、有沒有綠色創新發展企業的例子？
五糧液入選2021年度「中國品牌創新案例」「中國企業社會責任案例」
據介紹，中國品牌論壇是貫徹落實黨中央、國務院關於品牌建設決策部署，研究破解中國品牌發展建設的困境與難點，以品牌建設推動經濟高質量發展的重要會議，自2015年起已連續舉辦6年。本屆論壇以「加強品牌建設 推動高質量發展」為主題，就中國品牌發展建設的關鍵議題深入探討、建言獻策，推動全社會進一步增強品牌意識，引導企業打造更多享譽世界的中國品牌，更好滿足群眾消費升級和國家發展需要。
論壇對堅持創新驅動、自主研發，持續擴大高質量產品和服務供給，推動中國品牌走向世界的中國品牌創新案例，以及積極承擔社會責任，堅持品質建設、勇當抗疫先鋒，為疫情防控和經濟社會發展作出重要貢獻的中國企業社會責任案例進行了表彰。五糧液集團《在傳承中創新——五糧液重新定義高端白酒價值表達》《從扶貧幫扶到振興鄉村產業——五糧液推進宜賓市翠屏區左灣專用糧基地升級改造項目》入選，在行業樹立品牌創新典範，體現龍頭企業責任擔當。
5、公司創新成功改革的例子
2004年1月，交大銘泰（北京）信息技術公司，在香港創業板成功上市。
7年來，為適應客戶和市場的需求，何恩培和他的公司不斷調整業務方向和公司理念，公司名稱也因資本的介入而幾次變化。有人批評何恩培和他企業總在「變臉」。
何恩培卻認為，正是由於不斷地自我否定和創新，才使得公司有今日的成就。
「我小學的時候想當飛行員，初中、高中想當老師，大學一年級想當科學家，畢業後想當一個企業家。」何恩培坦率地說，他自己的理想也隨著歲月的延伸而不斷改變。
2008年，交大銘泰主要有三大股東，一個是公司總裁何恩培為首的創業者團隊，約持有30％的股份；二是上海交通大學，占據20％的市場股份；三是香港實達和實達集團，占據40％的股份，為交大銘泰最大的股東。
有人說，一面在企業每次融資中不斷稀釋自己的股份，一面一直在融資後的公司中擁有絕對的話語權，像何恩培這樣在資本市場長袖善舞的創業者太少了。
1998年6月從實達集團引進600萬元後，2002年4月，何恩培又從上海交大引入1000多萬元，並以優良的業績促使交大銘泰在香港創業板上市。
1998年底，何恩培還並購了當時在漢化翻譯軟體市場中獨占鰲頭的南京月亮公司，並於2008年8月收購了香港博漢語文漢化公司。
何恩培表示，從實達集團融到600萬元的產業資本時，「創業才一年多，企業剛推出新產品，營業額很小，沒有成規模，也沒有什麼明確的管理思路，沒有什麼資源去進行跳躍式發展，實達資本進入把這幾個方面的問題都解決了。」
談到自己屢次成功融資的感受，何恩培說，投資者主要看團隊，也就是看人，具體的項目並不是太重要。
另外，在1998年左右，很少有人明白資本，誰明白資本誰就佔有了先機。「現在競爭的層面和規模與當初不一樣了，以前可能幾十萬元就能起家的，現在動輒的幾百萬元、上千萬元，創業或成功的成本也高了」。
一、摸著石頭過河
1月9日的上市，令交大銘泰連續創造了幾個第一：國內第一個通用軟體上市公司、亞洲首隻「信息本地化概念股」、2004年香港股市第一家上市企業。
在交大銘泰的2004年戰略發布會上，何恩培指出：「信息本地化能力是一個國家綜合競爭實力的標准之一。要讓世界更好地了解中國，讓中國更好地走向世界，必須發展信息本地化產業。」
盡管公司的轉型現在看來很成功，但讓何恩培一直難以釋懷的是soyou網的失敗。這個連老員工都不願意再談的項目和往事，這個在互聯網第一輪投資浪潮中的興起而又破滅的夢幻，讓何恩培至今都感到可惜。
「互聯網的出現確實改變了整個世界，我認為所有的商業模式也會通過互聯網再生和重演。可由於片面追求現金流，不願意對soyou網持續投入，從而放棄了這個很好的機會。」
何恩培反思說，「1999年開始做的soyou網是我們推出的一個目錄式服務，由於我們的不成熟，放棄了。如果能堅持到今天，soyou的結果會比google還要好。」
soyou網整個項目的投資達到2000萬元，融資來源於香港實達。在今天看來這是個不小的數目，但和當時互聯網一燒就是上億元的項目相比，soyou網的投資並不算大。
soyou網的失敗和當時的網路大環境密切相關，但除此之外，何恩培分析，還有兩個方面的原因，一方面是管理團隊自身的不成熟，另一方面就是沒有找到合適的投資者。
但何恩培至今只是感到可惜，而並不後悔。他認為，帶領企業向前發展就如摸著石頭過河，有時難免出現錯誤，關鍵是怎麼讓企業生存下來和更好地發展。「我們認為機會是不斷有的，只要我們不斷地進步。」
二、做好一面鏡子
何恩培1995年從華中理工大學碩士畢業後，放棄了去日本讀博士的機會，到了珠海一家台資企業。沒想到技術出身的他，一個月後，就被老闆安排去做管理了。
1997年，為了更好地發展，何恩培來到北京的中關村，在一家軟體企業任副總經理。那家公司是個家族企業，老闆認為自己永遠是對的，而他希望能參與決策。這一矛盾的無法解決導致了他的離開。
正是由於這種經歷，讓何恩培深深地體會到，企業領導一定要勇於承認錯誤，同時要學會包容。「我認為自己的領導能力並不一定比其他領導者更強，但我最擅長做團隊中每個人的一面鏡子。
比方說領帶打歪了自己不知道，面對鏡子的時候就知道了。因此並不需要我絕頂聰明，我只要做好一面鏡子，做好一個交流者，溝通者。」
為了更廣泛地聽取管理團隊的建議，1999年，何恩培提出每一個管理人員都必須有3個顧問，第一個必須是行業的老大，第二個必須不在自己的行業，第三個至少在某一方面有特長。
在外人看來，何恩培和他的公司可以說是一帆風順、一步一個台階，但他卻說：「當你從遠處看海的時候，海只有一條線；但你走到近處看的時候，會發現有各種波浪。
當你離我們很遠的時候，就會看到一步一個腳印，因為你只看得到腳印；但你近看的時候，才會看到我們遇到的很多挫折和問題，以及很多需要克服的困難。」
作為一個企業的領導者，何恩培立志使交大銘泰成為翻譯行業的聯想和戴爾，到2008年做到銷售額10億元人民幣。
「我最大的成就感就是帶領別人去成功。我不希望是做一件具體的事情而成功，而是希望我能幫助他們搭平台，協助他們成功。」 他說。
(5)創新型企業案例擴展資料：
何恩培，傳神公司總裁，何恩培1995年獲華中理工大學固體電子學碩士學位，曾創立銘泰科技發展有限公司（交大銘泰軟體有限公司）並任總裁，現任傳神聯合（北京）信息技術有限公司總裁。
從1997年開始，帶領公司從一個4名員工的「小螞蟻」，發展到擁有億元資產的「大象」。他既有從商的智慧，也有科學的頭腦，中國翻譯工具軟體市場品牌「東方快車」就是出自何恩培之手。
從「北京銘泰」到「實達銘泰」再到「交大銘泰」，何恩培經歷了數次波折，但是福禍相依，億萬富翁何恩培的成功之路仍具有「標本」意義。
交大銘泰（北京）信息技術有限公司（下稱交大銘泰）的通用軟體上市公司、亞洲「信息本地化概念股」、2004年香港股市上市企業。
1997年，從4名員工、不足9平米的地下室開始創業，8年後，交大銘泰已擁有億元巨額資產，員工150餘人。何恩培打造了他的軟體：翻譯軟體（東方快車）、播放軟體（東方影都）和網路軟體（東方三王、東方虹）。
2005年， 創立傳神聯合信息技術有限公司。致力於成為客戶的虛擬語言部門（VLD）。
6、企業創新的例子有哪些？
1、寶潔公司人才激勵制度，當代企業的競爭正在由"資本主義"向"人本主義"和"知本主義"演變"，得人才者得天下"。其完善、創新的人才激勵機製成為人力資源管理的經典。
2、在中國北京，樂視以「平台+內容+終端+應用」的生態系統，與夏普、高通、富士康等強強聯合，打造全球首款4核1.7GHz，全球速度最快、最高性價比的智能電視——樂視TV•超級電視X60。樂視成為全球首家推出自有品牌電視的互聯網公司，標志著互聯網模式，正式殺入電視領域。
3、華為從2萬元起家，用25年時間，從名不見經傳的民營科技企業，發展成為世界500強和全球最大的通信設備製造商，創造了中國乃至世界企業發展史上的奇跡！ 華為成功的秘密就是創新。
4、京東這種創新網路營銷模式對傳統營銷模式來說是一個巨大的沖擊，隨著經濟的發展，網路的普及，京東在某種意義上來說是一種先進的營銷模式，更符合先進生產力的方向，先進文化的方向，中國人民的利益。京東之所以能夠以這種姿態面向消費者得益於它產業鏈的高效整合。
5、交大銘泰（北京）信息技術公司，在香港創業板成功上市。7年來，為適應客戶和市場的需求，何恩培和他的公司不斷調整業務方向和公司理念，公司名稱也因資本的介入而幾次變化。
6、優衣庫創始人柳井正的「怪想」，他認為服裝出來高價且質量一流的名牌貨和廉價低品質的非名牌貨外還應該有價實、質優、又有時尚感的服裝。正是這一獨辟蹊徑的想法及後來一系列的奇思妙想，使得優衣庫躋身服裝市場並且站穩腳跟、飛速發展。
7、案例分析 摩托羅拉的成功之道
摩托羅拉在中國市場上的成功之道就在於，永遠先人一步的思維，創新的意識與敏銳的市場洞察力，能在各個層面發現問題與解決問題。MOTO在整個手機市場上，在各個檔次，各個定位都有相當出眾的機型，這也是其受廣大消費者喜愛的原因吧。
把好選人關，吸納優秀人才
摩托羅拉重視人才的招募，多渠道、全方位尋求傑出人才。為了吸引、網羅全球資訊精英，摩托羅拉建立了一整套規范的招聘體系，外部招聘與內部招聘並舉，校園招聘與社會招聘並行，以嚴格的招聘標准為尺度，惟才是舉，旁求俊彥。
在如何吸納人才方面，摩托羅拉有一套獨特的策略使公司在激烈的市場競爭中始終保持著人才優勢，同時也使公司成為優秀人才的嚮往之地。在判斷一個求職者是否適合摩托羅拉的需要時，它通常要在三個層面上進行考察。最初步的篩選是看個人的能力、專業知識、工作經驗、思維方式是否能夠達到公司的要求。第二步是看其對這份工作有沒有興趣。如果沒有興趣，那麼他就會缺乏進取心，企業最需要的員工的創新精神也就無從談起。篩選過程的最後一關也是最重要的一個環節是對應聘者個人品行和職業道德的考量。摩托羅拉非常注重員工的品行和職業道德。這是因為摩托羅拉非常強調團隊精神，一個品行欠佳的人會影響到團隊的凝聚力和戰鬥力，即便是他的個人能力再強，也不能彌補他對公司整體造成的損失。
「你誠實嗎？你自信嗎？你是否具有努力向上的精神？你善於溝通嗎？這些品質與能力是摩托羅拉對人才的基本要求。」該公司某人士部負責人如此透露。並且，經過多年的實踐，摩托羅拉發展出了一套完整的用人標准：誠實，自信，努力向上，善於溝通，專業與實踐經驗符合摩托羅拉所需。它在招聘時注重這樣一個素質：看這個人有沒有發展意識，既要發展自己，同時也必須發展別人。因為員工在摩托羅拉發展到某一階段，他就有發展別人的義務。應屆畢業生則看他的社會活動能力，看他願不願意學習，了解他的團隊精神以及這個人是否能適應變化和正確地看待變化。
另外，在技能方面，針對不同的職位和技能要求，摩托羅拉也非常重視英語的要求，要求員工英語聽、說、寫能力優秀，可以說較高的英語水平及良好的溝通能力是一個人在摩托羅拉成就職業發展的前提。摩托羅拉早已意識到，多元化的勞動力是企業在當今世界飛速發展不可少的條件。現在摩托羅拉性別多元化項目在中國已正式啟動，其目標是實現管理層及高級技術職員的女性比例達到40%。摩托羅拉正積極為女性員工開拓更廣闊的發展空間，同時吸引更多的優秀女性加入公司的管理及技術階梯發展行列。
值得一提的一個細節是，摩托羅拉將招聘速度是衡量人事工作的一個指標，對投遞簡歷的應聘者反應速度越快，優秀的應聘者成為公司職員的可能性就越大。有些職位的招聘會非常快，而相對高層的職位則比較謹慎。這是摩托羅拉的經驗積累。
同時，對應聘者一視同仁是摩托羅拉的雇聘准則，他們在雇聘方面平等對待每一位應聘者，更力求人員多樣化。最為顯著的特點是所有正式員工均與公司簽訂無限期合同，這如同給員工吃了一顆定心丸，除非員工有重大錯誤，公司在正常的經營情況下都會對員工實行終身僱傭。這為員工提供了很好的就業保障，也增強了員工對公司的認同感和責任感。
注重培訓，保持持久競爭力
對於人才培訓，摩托羅拉有著深刻的認識和理解，該公司原總裁就曾告誡說：「如果知識更新和淘汰的周期越來越短，我們就別無選擇，只有在教育上投資。誰說這不會成為一個競爭武器呢？」摩托羅拉的培訓體系包括新員工入職培訓、企業文化培訓、部門培訓、海外培訓以及本地強化管理培訓等。摩托羅拉的培訓具有針對性、差異性的特點。所有的培訓都是針對員工的弱項進行的，優秀的員工可以得到更多、更好的培訓機會。
新員工進入摩托羅拉後都要進行入職教育培訓，一般為期兩天。入職培訓幫助新員工了解公司的發展歷程、規章制度、福利政策和企業文化等等內容。接下來進行「融合培訓」，教新員工如何融合到摩托羅拉的團體文化中。摩托羅拉有專門的網站來幫助新員工「融合」。公司還會專門給新員工安排一個「師父」，協助解決日常生活中遇到的問題，並負責新員工的基本培訓等。「融合培訓」這個過程一般為期三個月。
摩托羅拉還鼓勵員工在技術和能力上有所發展，通過摩托羅拉大學和中國的高校向員工提供各類培訓。在每年年初，摩托羅拉都會結合公司、事業部、部門的工作重點、發展方向及員工個人目標，制定出有針對性的公司的年度培訓計劃及員工個人發展計劃。並跟蹤培訓與發展計劃的落實，評估培訓的質量與收益等等。一般來說，公司每年為每位員工提供至少5天的在職培訓，員工也可選擇其他准許的方式完成培訓。摩托羅拉會與當地的一些大學合作開始相關教育、培訓項目，由公司出資，招生培訓對象是摩托羅拉的員工，課程的編制也按摩托羅拉的時間表進行。摩托羅拉公司還開辦了世界一流的職工技術培訓中心，一些有培養前途的骨幹還被送到國外深造，如美國亞利桑那州立大學、美國布法羅大學管理學院等。它還與香港理工大學管理學院、中國清華大學等各地的高等院校合作為員工提供MBA及其他學歷教育機會。
近年來，摩托羅拉的培訓體系也在不斷的靈活地調整與發展。原來摩托羅拉規定每人每年至少要有40小時與工作相關的培訓，但在培訓實施過程中卻因崗位而異。摩托羅拉認為某些崗位不應該受到40小時的限制，需要更多的培訓時間；而有的崗位並不需要這么多時間的培訓。與過去那種機械的、強制性的培訓不一樣，摩托羅拉現在更強調的是「區別性的培訓」，更側重於企業與人才的發展。摩托羅拉認為，培訓是對員工一種區別性的投資，絕對不能平均，業績突出的優秀員工將得到更多、更優秀的培訓。
更為人稱道的是，摩托羅拉擁有一個在培訓業界非常著名的部門——摩托羅拉大學，它全面負責公司員工、客戶及供應商的培訓工作。經過20多年的發展，摩托羅拉大學已成為摩托羅拉公司變革過程中不可缺少的一部分。作為一個全球性的組織，摩托羅拉大學在全球設有100多處分校，遍布全球24個國家，並被公認為全球企業大學中的佼佼者。中國作為摩托羅拉全球重要市場之一，同樣設有實力雄厚的摩托羅拉大學，為提高員工技能，提升組織競爭力服務。通過採用摩托羅拉大學頗負盛名的教學管理模式，將扎實的學術理論與實際業務操作融為一體，使員工們掌握科學而系統的業務知識，提高競爭力，從而勝任不斷變化的市場競爭的挑戰。
摩托羅拉還建立了完備的培訓評估體系。在摩托羅拉，參加培訓既是員工的義務也是員工的發展機會，員工可以參加多種類型的培訓，還可以選擇公司准許的某種變通方式完成培訓要求，通過完備的培訓體系，使員工不斷更新能力得到提升。
由於摩托羅拉公司在培訓方面的持續投入，使員工的知識和技能不斷增長，這反過來對摩托羅拉的長遠發展也起到了積極的推動作用。通過培訓，摩托羅拉的管理人員本土化也走在了其他全球500強公司的前面，業內人士如是評論。